Della nostra “non condivisione” della distinzione tra Business Model e Business Plan ne abbiamo già parlato in un precedente articolo.
Visto però che continuiamo a leggere di questa “necessaria separazione” intendiamo fornire una visone “fuori da coro” che in maniera logica ed argomentata dovrebbe chiarire ogni dubbio.
Discalimer: in questo articolo non sono state maltrattate o discriminate Pecore e/o ovini di alcun genere. Se casualmente urtassimo la sensibilità di Pecore lettrici ce ne scusiamo anticipatamente
Partiamo dal presupposto: il business model canvas
La lettura in “chiave puramente contabile” chiarisce che quali output finali del modello si ottengono Ricavi (Revenue) e Costi (Costs), ovvero risultato degli sforzi di gestione (ma anche Impieghi) e risorse (ma anche Fonti) necessarie per ottenerli.
Lo schema chiarisce che al centro del sistema vi deve essere una Value Proposition credibile e sostenibile, ovvero la proposta di business in termini di prodotti e servizi, rivolti a segmenti ben individuati ed in grado di offrire una problem/solution efficace e, se possibile, differenziata. Ora se affrontiamo proprio la visione della Value Proposition credibile e sostenibile non possiamo fare a meno di considerare, in via del tutto logica che questa deriva fondamentalmente dal una analisi SWOT efficace, ed in grado di fornire obiettivi e strategie, e tale processo applicandovi la metodologia della WBA o Work Package, conduce a scelte pertinenti
Tali scelte hanno un nome ben preciso: Obiettivi e Strategie. E in seguito Marketing Mix.
Ora continuando in questa logica e seguendo il metodo del WP possiamo sicuramente affermare che ognuna delle Strategie definite per un obiettivo sono scelte alle quali applicare RISORSE ED ATTIVITA’ (che in fase di Start up sono tutte Chiave), ovvero che la definizione di una strategia valida e sostenibile é “spacchettabile” in una serie di attività sequenziali che risultano sostenibili nel momento in cui le risorse (organizzative e tecniche) siano disponibili o possano diventarlo a fronte di un investimento (risorse tecniche o impieghi), della acquisizione di un servizio o competenza (costi), della attivazione di una partnership (costi monetari o figurativi) e per i quali sarà necessario stanziare un budget (vincolo) o definire una strategia finanziaria per acquisirne la disponibilità.
Quindi, quello che si sta dimostrando é che la inefficace distinzione tra business model e business plan é del tutto fittizia.
I numeri (per tutti coloro che sostengono che il BP sia solo relativo allo sviluppo di forecast numerici) non sono slegati dal Business Model e da Obiettivi e strategie, ma ne sono conseguenza pertinente e, proprio nella logica della pertinenza indicano coerentemente la sostenibilità economica e finanziaria del business previsto.
Il Business Plan é Circolare, è Vivo e si aggiorna con il cambiamento del Sistema dei Vincoli e dei Presupposti che determinano nuovi Obiettivi sostenibili, nuove Strategie e Nuove Risorse e Attività dai quali derivare NUMERI previsionali.
