Se non si può essere primi in una categoria, inventiamone un’altra, efficace, nuova, convincente, nella quale saremo i nuovi numeri 1.
IL CASO “VILLAGGIO IN CITTA’”
Nel 2010[1], quando ero a capo di una agenzia di Marketing e Comunicazione, mi fu commissionato un lavoro interessante e tutt’altro che banale: Promuovere un lido/stabilimento balneare, cittadino, in una località capoluogo sull’Adriatico.
Le attività, nelle intenzioni del cliente, avrebbero dovuto contribuire a garantire una buona campagna abbonamenti ed un numero di ingressi raddoppiati rispetto all’anno e gestione precedenti.
LA CATEGORIA LIDO CITTADINO
Il Lido cittadino, nella mente di potenziali clienti, è una categoria molto precisa. “Ci vado perché è comodo”. “Perché non ho voglia o possibilità di spostarmi ogni giorno di 30 e più km per trovare lidi più belli e mare più limpido”. “Perché è meno costoso”. Insomma una serie di caratteristiche che però rappresentano anche limitazioni “non desiderate”. Ovvero, è sempre, e comunque una scelta secondaria. “Se non scelgo il lido in città, sceglierò la spiaggia libera in città”. Con tutti i rischi e le conseguenze del caso. Insomma una scelta di ripiego, con la richiesta di un minimo sevizio e comfort.
LA SITUAZIONE DI PARTENZA
Al momento di rilevare la gestione dello stabilimento balneare, al committente si presentava la seguente situazione:
- Ottima posizione e raggiungibilità.
- Clientela famigliare/popolare acquisita.
- Numero di abbonamenti e ingressi in costante riduzione (per dati acquisiti dalla gestione precedente).
- Un bar al limite della accettabilità.
- Un’area pizzeria/ristorante ben strutturata, con forno a legna ma da ristrutturare.
- Un ottimo layout esterno con cabine distribuite lungo tutto il perimetro.
- Accesso diretto al mare con rampa.
- Una piscina centrale con vasca da 25 metri.
- Docce numerose e ben disposte.
Inoltre la struttura si presentava con ampi spazi inutilizzati e potenzialmente idonei a creare ulteriori servizi.
Dal punto di vista competitivo, la situazione di contesto locale prospettava la presenza di altri quattro lidi cittadini, ognuno con dotazioni classiche da lido, con area ristorazione e pizzeria funzionanti anche di sera.
Nel panorama cittadino, il nostro Lido occupava l’ultima posizione nella mente dei potenziali clienti, ed i driver di scelta erano fondamentalmente due:
- Prezzi popolari.
- Comodità, ovvero facile da raggiungere e parcheggi liberi.
LA THREAT NON THREAT
Nella definizione del posizionamento e del vantaggio competitivo si presero, ovviamente, in considerazione gli aspetti ambientali di marketing analizzando la SWOT[2] dal lato opportunità e minacce, prima di rilevare il comportamento dei competitors.
Tra tutti i Fattori ve ne era uno preponderante su tutti: LA RECESSIONE galoppante.
In realtà, la recessione, se pure in termini assoluti, poteva essere considerato un fattore altamente negativo che cominciava a creare condizioni di disagio economico e finanziario a molte famiglie e imprese[3], per il nostro business, al contrario, rappresentava una reale opportunità.
Infatti, a causa degli effetti della crisi economica, le famiglie, per reali difficoltà o per paura del futuro, ridussero sensibilmente la spesa in vacanze “fuori città” non rinunciando però all’idea di vacanza low cost.
LA CATEGORIA “VILLAGGIO IN CITTA’”
Una ricerca motivazionale basata sulle percezioni della categoria “Lido in Città” e della necessità forzata di passare le vacanze in città, ci condusse a considerare alcuni aspetti interessanti:
- alla gran parte degli interessati, potendoselo permettere, sarebbe piaciuta una vacanza in crociera o in villaggio turistico;
- tutti quelli che sceglievano gli altri Lidi lo facevano, per le dotazioni di animazione e per le qualità strutturali;
- tutti, le mamme in particolare, lamentavano l’assenza di aree dedicate ed animazione baby;
- a tutti, sarebbe piaciuto avere un unico luogo dove trascorrere tutto il giorno divertendosi e dimenticando di essere in città e ovviamente dimenticando la crisi economica.
Prendendo spunto da tali preziose indicazioni risultò subito molto evidente che vi era un vuoto competitivo rispetto al servizio desiderato dai clienti. Sulla base di ciò, si cominciò a costruire una nuova categoria nella quale essere primi: IL VILLAGGIO IN CITTA’.
Le attività di investimento strutturale e di comunicazione furono quindi guidate dalla scelta strategica, a cominciare dal nuovo layout, dalle colorazioni, dalle scelte degli ombrelloni in paglia, ed inoltre alla selezione di personale di animazione, alla nuova grafica di corporate, alle divise degli animatori (distinte per tipo di animazione e ruolo), alla creazione di spazi svago (minisoccer, area baby, area Karaoke; area TV SAT, ecc.), alla realizzazione di tornei e gare di ogni tipo per tutte le età, alla riorganizzazione della area ristorazione/pizzeria bar, con realizzazione di un self service, in funzione a pranzo e pizzeria/ristorante “mare” di sera.
Ovviamente anche la realizzazione di spettacoli serali ebbe il suo ruolo, quindi si crearono appuntamenti settimanali con giochi di ruolo, cabaret e musica dal vivo, discoteca, e tornei di carte, oltre alla proiezione di eventi sportivi (era l’anno dei mondiali di calcio).
Infine per completare l’offerta verso la parte alta del servizio desiderato, si attivò un servizio convenzionato con catena della GDO per prenotare la spesa da portare con se, a casa al momento di lasciare il “VILLAGGIO”.
Il nuovo posizionamento fu supportato da una buona e differenziata campagna di comunicazione utilizzando annunci web segmentati, radio, affissioni, pubblicità dinamica e molta creatività di pensiero.
I RISULTATI
I risultati furono importanti. A fronte di un investimento complessivo di poco superiore a € 65.000 il ritorno in termini di ricavi, parlò chiaro sin dalla campagna abbonamenti: +300% rispetto all’anno precedente, in un solo mese effettivo, e gli ingressi singoli giornalieri o solo pomeridiani, ebbero una crescita progressiva e geometrica inarrestabile, al punto di dover limitare gli ingressi per motivi di sicurezza.
I risultati dei mesi successivi (tra abbonamenti e ingressi) non furono da meno. Supportati dall’ovvio fenomeno del passaparola di chi aveva già provato e toccato con mano la nuova esperienza del VILLAGGIO IN CITTA’.
Gli altri lidi cittadini, rimasero LIDI.
[1] Caso reale. Si omettono nomi e riferimenti di luoghi, reali, nel rispetto deontologico di privacy del committente.
[2] L’analisi SWOT è uno strumento che viene usato nella formulazione della gestione strategica. Può aiutare ad identificare le Forze (Strengths), Debolezze (Weaknesses), Opportunità (Opportunities) e Minacce (Threats) di un’azienda. I punti di forza e di debolezza sono fattori interni che possono creare o distruggere valore. Possono comprendere attività, abilità, o risorse che un’azienda ha a disposizione, paragonate a quelle dei suoi competitor. Possono essere misurate tramite valutazioni interne oppure benchmarking esterni. Le opportunità e le minacce sono fattori esterni incontrollabili per l’azienda: questi al tempo stesso possono comportare la creazione o la distruzione del valore. Tali fattori vengono spesso riassunti con l’abbreviazione “PEST“: fattori Politici e Legali, Economici, Sociali e Demografici, Culturali, Tecnologici (Innovazione). Inoltre possono emergere dinamiche competitive dell’industria o dei mercati che possono rappresentare, di volta in volta, opportunità o minacce per l’impresa.
L’analisi SWOT è un supporto alle scelte e risponde all’esigenza di razionalizzazione dei processi aziendali. E’ una tecnica sviluppata da più di 50 anni come supporto alla definizione di strategie aziendali in contesti caratterizzati da incertezza e forte competitività.
[3] Eravamo nel 2010 ovvero al primo anno effettivo di recessione per le famiglie
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