Una startup che nasca da un innovazione di valore, ovvero da una value proposition basata su soluzioni a problemi irrisolti attraverso l’innovazione (di prodotto, di processo, di proposta) non può seguire le regole tradizionali della pianificazione strategica, poiché non può adattare alcun modello valido pre esistente  e nessuno schema basato su serie storiche. E’ un concetto d’impresa nuovo che ha bisogno di un modello interpretativo nuovo. In questo articolo analizzeremo, in particolare, la necessità di un nuovo approccio interpretativo nell’affrontare la necessità di dimensionare il mercato potenziale, e quindi di applicare un modello di segmentazione della domanda “al contrario”
Partiamo da due assunti di base:

1) Non è possibile applicare una segmentazione con focus sui clienti attuali (semplicemente perché questi non esistono ancora)

2) Non serve una ipersegmentazione per adattarsi alle differenze di preferenza (anche minime) dei clienti (semplicemente perché questi devono ancora essere creati)

Tipicamente le aziende tradizionali o semplicemente già esistenti e con un mercato definito tendono ad aumentare la propria quota di mercato, a scapito di altri player concorrenti, e lottando sia per trattenere i propri clienti che per allargare la base . Ciò conduce a modelli di segmentazione che creano cluster sempre più ristretti, basati su adattamenti dell’offerta e variabili di prodotto/servizio, altamente personalizzati il tutto con costi sempre crescenti.

LA SEGMENTAZIONE 2.0

Quindi qual’è il modello segmentazione più adatto ad una startup innovativa?

Partiamo dall’assunto iniziale. Se stiamo fondando la nostra value proposition sulla soluzione ad un problema non affrontato o non risolto dal settore, vuol dire che vi sarà una domanda potenziale da sbloccare fondata sui non utilizzatori o scarsi utilizzatori.

Quindi è necessario invertire l’approccio. Piuttosto che fondare l’analisi sui clienti attuali del settore, occorre guardare ai non-clienti; invece di accentuare le differenze tra i clienti è necessario aggregare le similitudini, creando “una nuvola” di interessi molto trasversale e che diverge dalle tradizionali variabili di segmentazione (soprattutto di natura quantitativa e di status sociale)

QUALI NON-CLIENTI
Per comprendere come applicare il modello e soprattutto dove guardare per creare una stima di domanda potenziale, occorre identificare i non-clienti, comprendere chi sono e dove si trovano, proviamo a darne uno schema.

NON CLIENTI PROSSIMI
Sono i clienti che attualmente si trovano ai margini del settore. Utilizzano poco il prodotto servizio, perché lo trovano poco adatto, conveniente, confacente, ecc., ecc., alle proprie necessità e modalità. Acquistano per necessità e sporadicamente e sono pronti ad abbandonare non appena si presenta una opportunità migliore. Sono clienti che si possono conquistare modificando il valore dell’offerta, avvicinandosi al loro concetto di problem/solution. Ad esempio, nel settore del fitness e delle palestre, possiamo considerare tali i clienti che si iscrivono per un mese, o due al massimo, con la specifica problem/solution di acquisire un “fisico accettabile da esibire”. Non sono clienti abituali. Per questi clienti la palestra è un servizio sostitutivo o complementare della dieta. Entrambe le scelte costano un sacrificio, una modifica radicale di abitudini e stili di vita con una aspettativa basata sulla promessa di ottenere un “fisic-du-role”

I NON CLIENTI DEL RIFIUTO
Questa categoria di non clienti, conosce il settore, conosce l’offerta ma si è sempre rifiutata di entrarvi, semplicemente perché non la trovano per niente adatta o confacente o semplicemente perché non si fidano o non hanno dimestichezza. Pensiamo all’enorme potenziale di domanda presente in coloro che semplicemente non acquistano on-line perché “non si fidano”, o perché “non hanno dimestichezza”, o semplicemente perché “non vi è chi possa ritirare il pacco in caso di assenza”.

I NON CLIENTI ASSOLUTI
Sono quelli che non hanno mai considerato l’offerta del settore come una opportunità, o al contrario, sono le aziende che attualmente appartengono al settore che non li hanno mai considerati clienti potenziali, ma, piuttosto, appartenenti ad altri settori. Restando nel mondo del web, tipicamente, fino alla nascita del concetto di multichannel strategy del settore del retail, si tendeva segmentare i clienti in due macrogruppi separati: coloro che acquistano on-line e coloro che preferiscono acquistare in negozio. Valutando i secondi come non clienti assoluti del e-commerce. Solo la valutazione di alcuni modelli di comportamento, quali ad esempio il reverse showrooming (ovvero la consultazione on line per poi effettuare l’acquisto in negozio) ha portato alla nascita di nuovi modelli come quello introdotto e “inventato” dalla startup Pitshopitalia.com (Cleverage srl) che attraverso il “pick-fit-pay (scegli-indossa-paga)”ha sboccato l’enorme domanda di coloro che consultano sul web per i loro acquisti “fashion” per poi preferire provare e acquistare in negozio.

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Nicola Vernaglione