Riuscire a catturare l’attenzione di un investitore per una startup è una attività vitale quanto complicata, indipendentemente dalla tipologia e dimensione dell’investitore e dalle somme che questo è disposto a rischiare “scommettendo” sul nostro progetto.

E’ opportuno, quindi sottolineare che tutte le fasi che porteranno/non porteranno l’investitore a partecipare alla nostra iniziativa devono essere condotte secondo regole di due diligence, prevedendo  che l’investitore entrerà nel merito di chi siete e cosa fate in modo sempre più approfondito. La due diligence (letteralmente diligenza dovuta) è un’attività di indagine che si svolge sempre in qualunque tipo di trattativa, ricorre tipicamente in occasione di acquisizioni/cessioni societarie o aziendali, e in ambito startup assume caratteristiche particolari e diverse in base al tipo di investimento (seed piuttosto che round series A o B), e di investitore (socio di capitali provato, investitore istituzionale, Angel).  Soprattutto in fase di start, di seed o early stage round spesso non ci sono in realtà dati aziendali da andare a guardare, la due diligence mette sotto osservazione aspetti della startup che riguardano maggiormente il team, l’innovatività, il mercato, la scalabilità, gli aspetti tecnici.

Diamo un’occhiata quindi a quelli che sono gli aspetti da settare al meglio sin dall’origine della startup

Il Team
Tanto ovvio quanto difficile da valutare. Il Team e soprattutto i fondatori, sono la colonna portante di una startup di successo. Non è un segreto che i più grandi investitori del mondo tendano ad investire con più frequenza, o cifre più corpose, su team di persone con esperienza nel mondo startup.

Questo è facilmente spiegabile dalla definizione stessa di startup, ovvero quella di un’entità che cresce velocemente ed ha ambizioni globali. Dimostrare una capacità diexecution in precedenti storie imprenditoriali accresce le possibilità di riuscita nel portare a livello globale la propria idea. Avere tutte le competenze necessarie per affrontare una crescita globale, dalle conoscenze lato business a quelle lato finanziario e tecnologico è veramente difficile, soprattutto in una singola persona. Per questo motivo il team della startup è inizialmente composto da almeno due persone, solitamente un CEO e un CTO, rispettivamente esperti lato business e lato tecnologico(o comunque tecnico/produttivo).

Oltre all’esperienza, è fondamentale valutare lamotivazione e la visione degli imprenditori. I founder  devono avere un solo credo: ”non esiste altro al di fuori della mia startup”. Non può avere successo, in un mondo super competitivo come questo, chi prende il lancio della startup come un side-job o un part-time. Non basta un’ottima idea con un potenziale di mercato importante. Occorre un team eccezionale con un elevato commitment.

Il Prodotto / Servizio
Nelle fasi iniziali di sviluppo del prodotto o servizio, o ancora prima, nella fase di definizione del progetto in seguito a sviluppo dell’idea,  valutare la qualità di quanto è stato fatto è veramente difficile.
Anche qui è importante basare le proprie ricerche sul confronto con prodotti o servizi esistenti che possibilmente hanno dimostrato che il mercato effettivamente necessiti della soluzione proposta. Non si tratta di valutare un’idea (intangibile per definizione ed il cui interesse è tutto da dimostrare), ma di capire il valore del prodotto o servizio all’interno di un mercato ben definito.
Il prodotto o servizio ha potenziale di scalare a livello globale e di essere adottato anche in altri mercati e geografie? E’ facilmente replicabile? E’ davvero innovativo o le barriere all’ingresso non esistono? E’ brevettato o brevettabile?
Questo tipo di analisi è più facile quando si ha una certa visione del mercato di riferimento della startup, ma attraverso un’attenta analisi dei competitor (diretti o indiretti i concorrenti ci sono sempre!)è possibile individuare i potenziali rischi.

Traction
Se talvolta si fa fatica a comprendere realmente il valore di un prodotto o servizio e dello sviluppo tecnologico che lo accompagna, molto più facile è ricondurre i valori a quanto si è effettivamente fatto: la traction, ovvero i numeri di crescita della startup. Quando si parla di numeri è difficile sbagliare, piuttosto è importante verificare che questi numeri siano reali e determinanti per la crescita della startup.
A seconda del business model, sarà importante valutare le metriche di crescita che la startup ha sviluppato. Il tasso di crescita mese su mese (monthly growth rate) è certamente un indicatore attendibile. Questo dato si può riferire a varie metriche tra cui il numero di clienti acquisiti, il costo di acquisizione del cliente, il tasso di conversione cliente, la percentuale di redemption, le revenue generate, la pipeline di clienti, etc-
Certo Questo è possibile se siamo già in fase di primo testing rispetto ad un prodotto o servizio già strutturato nella versione di Minimo Prodotto Fattibile. Ma se ci troviamo nella fase di pre strutturazione del progetto e dei relativi prodotti/servizi, dovremo trovare un metodo alternativo di validazione, ovvero dovremo adottare la cosiddetta tecnica dello “startup Lean Test”, da condurre con piccoli investimenti e strumenti web (una landing page, un video, un annuncio), con testsu focus group, con interviste e questionari (on line) il tutto con un obiettivo: ottenere metriche rispetto al gradimento ed accettazione del prodotto/servizio che si ha “in mente” di sviluppare e lanciare

Il Mercato
Quando parliamo di progetti realmente innovativi dobbiamo partire dal presupposto che si tratta di un “mercato da creare” che può essere o diventare “ad elevato potenziale” in relazione al presupposto che:

  • La problem/Solution sia effettivamente efficace e sentita
  • Sia in grado di generare domanda soprattutto verso i “non utilizzatori attuali”, “gli scarsi utilizzatori”, “gli early adpoter di un nuovo sistema/prodotto/servizio”

Quindi stiamo parlando fondamentalmente diipotesi fiduciarieche andranno confermate ma che, in via preliminare, previsionale e appunto, fiduciaria, hanno necessità di parametri e metriche utili a valutarne la portata e quindi l’interesse di investimento

Defiliamo quindi degli assunti di base e di partenza

  • Il mercato deve essere abbastanza grande (in termini di dimensione geografica e numero clienti)
  • Il mercato deve essere accessibile ovvero deve essere possibile intercettare e raggiungere i potenziali clienti
  • Il mercato deve rappresentare un trend di crescita interessante (meglio se a due cifre).

Queste sono le tre metriche principali (ma non esaustive) che possono rendere appetibile il nostro progetto in termini di mercato.

Exit strategy
Difficile prevedere il futuro, ma molto importante capire se i founders hanno le idee chiare ed esistono i presupposti per una potenziale exit.
L’exit è a tutti gli effetti l’unico modo con cui è possibile remunerare il proprio investimento in startup ed aziende ad alto potenziale di crescita. Non pensiamo ai dividendi quando approcciamo investimenti di questo tipo, perchè è ragionevole pensare che queste aziende reinvestano la maggior parte dei loro ricavi nello sviluppo ed espansione della società, a maggior ragione se gli investitori che partecipano (o parteciperanno) in queste società sono investitori istituzionali (che per regolamento e statuto dei fondi, hanno un periodo di holding seguito dal disinvestimento).
Se parliamo di investitori privati gestiti ad esempio attraverso l’emissione di c.d. “derivati” le possibilità di exit si riassume nella possibilità (ovviamente già prevista in Statuto e nel regolamento di emissione dei derivati) di poter cedere la propria quota (successivamente alla conversione del derivato) al valore del mercato.

Aggredire le metriche
“Lavorare molto per obiettivi e metriche”. Questa è il “mantra” che gli investitori istituzionali trasferiscono agli startupper.
In merito a questo fondamentale aspetto ci sentiamo di suggerire che non è l’abbondanza di metriche che genera l’appetibilità della startup, quanto l’individuazione di una o al massimo due, metriche importanti e significative. Quindi risulterebbe un approccio interessante, avere un “atteggiamento aggressivo” verso un solo (o due) KPI.
Quindi, si fissa una metrica, la si traccia, la si monitora, si lavora solo su quella, finché non la si è validata, ricordando contemporaneamente, che occorre anche sviluppare il mercato e che per farlo occorrono investimenti.

Quindi, la logica ci porta ad adottare un approccio logico di questo tipo

  • Considerare una sola metrica importante per validare il progetto e renderlo appetibile e idoneo al “fundraising”
  • Utilizzare e motivare i fondi per sviluppare il mercato
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Nicola Vernaglione