Siano giunti alla terzo livello dello sviluppo di un possibile pitch, o meglio di uno schema di pitch.  Nella “puntata precedente” abbiamo definito il kick off ovvero come si comincia, quale può essere un incipit efficace e come raccontare “la storia” della soluzione ad un problema (o a più problemi) e quindi di quale debba essere la unique value proposition sulla quale fondare il business model.

Oggi proseguiamo con la sezione che deve realmente interessare i vostri potenziali investitori: i numeri del business.

Parleremo di:

  • dimensione del mercato (marketsize)
  • modello di produzione ricavi (revenue model)
  • valore del cliente (life time value)
  • sviluppo (traction)

La dimensione del mercato (market size)
Siamo giunti al punto in cui è necessario dimensionare il potenziale di business  della nostra soluzione. Appare subito evidente come la questione non sia affatto semplice e le soluzioni non univoche. Infatti, se stiamo parlando di un potenziale business fondato su una idea assolutamente disruptive e visionaria, non sarà possibile approcciarsi ad una modalità di valore attuale ovvero basando l’analisi su statistiche e dati consolidati, semplicemente perchè non ne esistono (almeno di così esplicite), così come occorre tener conto delle attuali soluzioni che risolvono (seppure in parte o in maniera insoddisfacente) lo stesso problema (i concorrenti diretti e indiretti), infine occorre tener conto del fatto che  la soluzione debba puntare ad un mercato con buon potere di acquisto (ed eccezionale tasso di crescita) di buona dimensione e bassa intensità competitiva (almeno qualitativa). Sono questi i numeri che definiscono la profittabilità dell’investimento (e aggiungo il c.d. valore premoney della stessa startup) .
Nella seconda parte del libro “startupper 10 e lode” (in uscita a fine 2018) si tratterà in maniera approfondita dell’argomento, al momento si può senz’altro affermare che una valida e interessante metodologia per affrontare il problema è quella di adottare un approccio “blue ocean” (ovvero scovare potenziale dove non vi è abbastanza competizione), esponendo i risultati  in un modello di facile applicazione che permette di dimensionare e presentare in maniera efficace il mercato di riferimento:

TAM (Total Available Market): il mercato totale che include la spesa complessiva in un determinato settore. Già da questa sintetica definizione ci si può rendere conto che l’esercizio non è assolutamente semplice. Infatti, occorre prioritariamente definire il settore ed i suoi confini e, in secondo luogo, il dimensionamento quantitativo (geografico) che vogliamo dare alla rilevazione. Rispetto al primo dei due problemi (il settore) dovremo chiederci (possibilmente utilizzando la metodologia proposta da Abell e dalla sua matrice tridimensionale) quali siano i needs dei nostri clienti e utenti (il gioco si fa complicato se il nostro è un modello BTB/BTC), quali sono le modalità di soddisfazione attuale ed i livelli di insoddisfazione rispetto al livello di prodotto/servizio desiderato o idealizzato. Quindi ad esempio (ed in maniera fin troppo semplicistica) se stiamo pensando di realizzare un marketplace del fine food dovremo pensare che “il need” principale dei produttori è vendere meglio e di più, mentre quello degli acquirenti (consumatori finali)  è trovare prodotti davvero ottimi (quasi introvabili) a prezzi interessanti.
Da qui in poi l’esercizio potrebbe procedere in discesa perché potremo utilizzare statistiche e report relativi ai confini settoriali che abbiamo disegnato. L’ultimo e fondamentale passaggio riguarda la nostra scelta di posizionamento: adottare o non adottare una strategia blue ocean? Ovvero, i non utilizzatori o scarsi utilizatori attuali sono più interessanti degli utilizzatori?

SAM (Served Available Market): definiti i confini del mercato potenziale (in via tridimensionale) dovremo passare a quantificare il mercato servito, ovvero quella parte del TAM  che rappresenta un primo obiettivo strategico. La definizione (a seconda del prodotto/servizio) potrebbe essere di tipo qualitativo (ovvero riguardare solo una sezione del business fondata sulla tipologia di prodotto/servizio, oppure fondata su un singolo need, o ancora su una singola categoria di clienti o utenti) ma anche di tipo quantitativo (ovvero riguardare un obiettivo territoriale). Ancora una volta occorre considerare quale sia (o si pensi che sia) il livello di competizione presente ma soprattutto il gap di insoddisfazione da parte dei “customer” rispetto alle soluzioni attuali. Quindi tornando ancora una volta all’esempio precedente potremmo prendere in considerazione tutti i customer (BTC/BTB) che non acquistano/vendono, food sul web,  scoprirne il perché e trovare una soluzione attraente (classica strategia blue ocean) o, ancora comprendere quali siano i gap che li allontanano dal servizio adeguato o idealizzato (analisi fondata sui Key Factors)

SOM (Share of Market):  o TM (Target Market) é chiaramente la quota di mercato che ci attendiamo di raggiungere attraverso le nostre azioni. Una quota che potremo rappresentare come quota di SAM e/o quota di TAM. In questo caso è molto utile definire anche un ambito temporale (go-to-market & operations) distinguendo magari tra obiettivi a 12/18 mesi e obiettivo a 3 anni. Questo permette ai potenziali investitori di realizzare rapidi calcoli su quanto possono realizzare a breve e medio termine anche in relazione alla dimensione totale del mercato ed al fabbisogno di capitali periodico (burning rate) per raggiungere rapidamente traguardo e obiettivo.

(nel prossimo articolo CONTINUEREMO parlando di REVENUE MODEL, LTV, TRACTION)

It's only fair to share...Email this to someoneShare on FacebookShare on Google+Tweet about this on TwitterShare on LinkedInPrint this page
Creazione Impresa

Se condividi questo articolo contribuisci alla diffusione della conoscenza e della libera informazione, quindi trasferisci valore. Il valore è una forma di ricchezza, quello della conoscenza e dell’informazione se sono liberi e democratici contribuiscono all’arricchimento di tutti

 

Nicola Vernaglione