diNicola Vernaglione

Per una strana coincidenza nel giro di poche settimane mi è nuovamente capitato di ascoltare la mitica frase “abbiamo deciso di avviare questo progetto perché siamo certi di non avere concorrenti”.

Non tornerò ad affrontare l’argomento avendone già trattato in più articoli e nelmio libro startupper 10 e lode, però vale la pena ricordare, a fronte di una tale affermazione, che se non si hanno concorrenti significa che:
– quello che stiamo realizzando non interessa a nessuno;
– per il nostro prodotto o servizio non vi è sufficiente domanda.

Al contrario, un mercato dove vi sono concorrenti è sempre unmercato vitale, un mercato che ha potenziale e (si spera) un mercato in un settore in crescita.

Avendo assunto tali considerazioni fondamentali occorre quindi concentrarsi su quali possano essere ifattori che generano vantaggi competitivi.

Qual è il vantaggio competitivo? La Value Proposition?

È una domanda semplice a cui la maggior parte dei potenziali startupper (ma anche già imprenditori) non sa dare una risposta concreta e sensata.
Le fonti tradizionali del vantaggio competitivo non sono più sostenibili e rilevanti. Abbassare il prezzo non è mai una o “la soluzione”: è la cosa più semplice da fare e possono farlo tutti. A scapito di tutti.
O peggio, i nostri concorrenti non avranno bisogno di farlo perché sono in grado di comunicare meglio la loro proposta di valore creando un focusaltamente differenziato.

Le dimensioni, il primato (in senso temporale) e l’offerta di un’azienda (qualitativa e quantitativa) sono solo una via per la costruzione di un vantaggio competitivo, soprattutto in tempi diDigital Disurption, dove tutto è molto veloce, le informazioni altamente fruibili ed accessibili, ed i clienti (o utenti) molto mobili e scarsamente fidelizzabili.

Costruire vantaggio competitivo basato sulla differenziazione focalizzata

Comeapprocciare il problemaper riuscire ad attirare l’attenzione in questo mercato rumoroso, competitivo, poco fedele e mobile?

Alla base, o meglio al centro deve esserci una sola cosa: l’utente, il consumatore, il tuo cliente.
La costruzione del rapporto unico con il nostro target deve ovviamente iniziare dalla definizione di una proposta di valore altamente differenziata e unica, che si fonda su una domanda (apparentemente) molto semplice: “qual è il motivo per il quale la mia startup (o impresa, o prodotto/servizio, o attività in genere) dovrebbe esistere, e perché fino ad oggi non se ne è sentito il bisogno”? E’ una domanda tutt’altro che banale soprattutto per le implicazioni che contiene, ovvero: “quali problemi risolviamo?” “Sono problemi veri”? “Come li risolvono i nostri concorrenti?” “Come possiamo migliorare la customer experience attuale?” “Perché ci sono non utilizzatori dei prodotti/servizi attuali?”; “I non utilizzatori sono tanti? Possono essere un target che ci consente esclusività” “Cosa dobbiamo, togliere/aggiungere/ridurre/aumentare agli attuali prodotti/servizi dei concorrenti per risultare migliori e attraenti?”. Sarebbe possibile andare ancora oltre. L’obiettivo finale è ovviamente giungere a formulare una value proposition che ci permetta di essere identificati davvero unicinel risolvere il o i problemi principali del nostro target.

Non è una faccenda da poco. E’ un processo continuo che richiede aggiornamento, analisi, confronto. C’è la necessita di cambiare punto di vista, soprattutto su come creare e  misurare il proprio “vantaggio competitivo”.

Differenziarsi sulla customer experience è più importante che offrire servizi tecnicamente migliori o in quantità superiore.

Trasmettere valore ai clienti, questo è quasi l’unico (sicuramente il più importante) modo per differenziarsi dalla concorrenza e creare un vantaggio competitivo abbastanza duraturo. Offrire una customer experience indimenticabilesignifica saper  parlare la stessa lingua del target di riferimento, comprendere i bisogni le  intenzioni, risolvere problemi reali o farne emergere e renderli tali.

I clienti e gli utenti hanno una grande quantità di informazioni e possibilità  di accesso ogni qual volta debbano acquistare un qualsiasi prodotto o servizio. La scelta del fornitore (o del set di fornitori) dipenderà dalla customer experience, ovvero dalla nostra capacità (aziendale) di creare unaofferta di valore centrata esattamente su necessità segmentate e condivise (un target ben segmentato) senza la necessità di disorientare con una infinità di prodotti o serviziche porteranno, naturalmente, a farci confrontare con la concorrenza.

E’ naturale che la customer (o user) experience comincia dalla  formulazione di unavalue proprosition che ci sleghi, in termini di problem/solution, dalla possibilità di essere confrontati con i concorrenti (e quindi con il loro sistema di prezzi) eliminando alla base ogni problema di fungibilità (l’uno vale l’altro, quindi scelgo quello che ha il prezzo più basso). Il secondo step della costruzione della customer experience si fonda sul setting del sistema di erogazione (servicescape), ovvero dal primo dei momenti della verità durante il quale il cliente viene in contatto con la nostra organizzazione e ci valuta, e ben prima di cominciare a guardare la nostra offerta. E’ evidente che se siamo “digital” il nostro portale/sito/piattaforma avrà il compito di: trattenere, incuriosire, convertire.

Trattenere e incrementare
Una delle battaglie più importanti da combattere è quella della capacità di trattenere il nostro cliente partendo però da un presupposto fondamentale:
– oggi, il cliente non è (o lo è difficilmente), fidelizzabile,  ovvero non esistono più clienti unici esclusivima clienti che acquistano da più fornitori e si spostano su più brand.

In tal senso la quota di mercato calcolata sul numero dei clienti non è la via migliore. Sarebbe sicuramente più corretto  parlare di quota ponderata o indice di penetrazioneovvero quanta parte del medesimo prodotto o servizio ogni cliente acquista dalla mia azienda rispetto agli acquisti (o richieste) effettuati presso altri fornitori concorrenti.

il vantaggio competitivo si sposta quindi  su due valori: ilLife time Value ed il Costo di Acquisizione. Ovvero avendo assolto ai presupposti della value proposition centrata ed al servicescape idoneo, i nostri sforzi devono focalizzarsi sulla capacità di trattenere il più possibile il cliente presso di noi o meglio di incrementare il più possibile la quota ponderata dei suoi acquisti a nostro favore favorendo meccanismi di word-of-mouth che sponsorizzino nuove acquisizioni ad un costo di acquisizione sempre più ridotto.

Un paio di esempi

Nel mercato delfood delivery e dei preventivi on linevi è una grande concorrenza, ciononostante continuano a nascere e ad entrare nuove imprese, questo, ovviamente, significa che vi è grande potenziale e grande possibilità di generare ricavi.

In questi mercati i clienti e gli utenti sono molto mobili e scarsamente fidelizzabili.

Nel settore dei preventivi, ad esempio, gli operatori economici (partite iva) che sono anche i clienti paganti, normalmente sono iscritti almeno a due portali, perché in questo modo aumentano le possibilità di generare richieste. Dall’altro canto gli utenti non utilizzano in esclusiva una sola piattaformaper generare preventivi effettuando più richieste su più piattaforme ed aumentando la frequenza di richieste presso quelle che offrono la migliore customer experience.

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Nicola Vernaglione