Lean Startup non è la Bibbia diNicola Vernaglione

Chi mi legge da un po’, sia dal  blog che su linkedin, ha già avuto modo di conoscere qual’è il mio punto di vista rispetto all’approccio dogmatico verso i metodi di sviluppo e management di cultura statunitense e conosce qual’è la mia opinione rispetto alla adozione eccessivamente fiduciaria degli assiomi “”idea first” o “we need a business model not a business plan“, quindi, non dilungandomi, ne riassumo brevemente i due punti salienti:

1. In quanto metodi sviluppati in USA sono rapportati alle condizioni di mercato, finanziarie e socio economiche statunitensi e difficilmente si adattano al modello o ecosistema (startup) italiano.
2. Mentre negli USA può spesso risultare sufficiente un pitch (o una cosidetta hype) basato solo su una prima versione di Business Model, (per ottenere capitali), in Italia, soprattutto, è sempre necessario presentare numeri e proiezioni economiche e finanziarie basate su un business plan sia pure di base ed in prima versione (o versione zero).

Metodi, approcci e gap

Negli ultimi anni (1) abbiamo importato nelle nostre università, scuole di management e nel modus operandi della consulenza specialistica, moltissimi modelli e strumenti (di cultura USA) dedicati agli startupper, il cui obiettivo é quello di supportare la progettazione ed il lancio (go-to-market) di un nuovo prodotto o servizio cercando di ridurre i rischi ed i costi di insuccesso. Dal Design Thinking  alla teoria del Job-to-be-Done di Tony Ulwick e Clayton Christensen, dal Customer Development di Steve Blank alla Lean Startup di Eric Ries. Solo per citare i più utilizzati.

Tutti questi modelli condividono un approccio: si basano su metodi scientifici/produttivi. L’idea di un nuovo prodotto/servizio viene verificata attraverso cicli di lavoro (iterazioni) molto brevi che prevedono la formulazione di ipotesi di lavoro, la realizzazione di test, la raccolta di dati e la validazione delle ipotesi di partenza, quindi potremmo dire che si tratta di un “bottom-up”, partendo dall’idea per poi verificarne il potenziale di commercializzazione e quindi l’appetibilità verso il mercato.
Il filone del customer development e della lean startup, infatti, partono dall’assunto che ci sia un imprenditore con un’idea (idea-first) per verificare successivamente che tale idea risolva effettivamente il bisogno di un consumatore.

Altri approcci, che potremmo definire “top-down” partono invece dall’analisi dei bisogni dell’utente (need-first) e usano le informazioni raccolte come base di lavoro per l’ideazione di soluzioni. .

Perchè non condivido dogmaticamente la filosofia “idea first”.

L’approccio  idea-first è diventato estremamente popolare sia nella letteratura che nella pratica, diventando, in Italia, quasi l’unico approccio adottato da acceleratori, incubatori e mentori di Startup.  Il paradigma sul quale si basa il metodo, ritiene che la chiave per innovare con successo sia la capacità di generare un gran numero di idee per poi filtrarle attraverso tanti test.  Molte falliranno, ma alla fine ne rimarrà qualcuna buona e, magari, una eccezionale e sulla base di questo paradigma si basa anche il concetto conseguente che non occorre sviluppare un business plan ma tanti business model anche in bozza.

Partire da un idea (sia pur basata su una forte intuizione o “visione” e su una bozza di business model)  senza alcuna minima verifica in termini di problem/solution, bisogni e potenziale (quindi un business plan anche minimo), può risultare molto rischioso e dispendioso in termini di tempo ma anche di denaro.

Il rischio di chi approccia alla creazione di un prodotto o servizio (o genericamente una startup) utilizzando unicamente il metodo della  lean startup (che rappresenta il metodo idea first più adottato) e lanciandosi direttamente nella costruzione di un cosiddetto minimum viable product alla ricerca di conferme e rassicurazioni. è appunto quello di trovarsi con un pugno di mosche dopo mesi di duro lavoro e denaro utilizzato.

Ho visto molti giovani startupper adottare questo metodo, (con quel pizzico di eccessiva presunzione che guasta sempre), basandosi sulla convinzione di conoscere perfettamente il mercato di riferimento, di sapere quali fossero le esigenze dei potenziali clienti e di avere in testa la soluzione giusta.

Non posseggo le statistiche di quanti di loro siano andati lontano, o quante reali startup ad elevato potenziale siano il risultato di un percorso di incubazione (basato sul metodo lean startup), un dato ed una ipotesi però si possono azzardare: il numero di contest per startup ed il numero di partecipanti (alcuni seriali!) ad ogni contest.

Il mio punto di vista è che il processo di testing e la progettazione di MVP (Minimum Viable Product) debbano essere una fase necessaria ma successiva ad un  approccio need-first, che se sviluppato nel modo corretto (analisi di mercato e business plan), é decisamente più produttivo di quelli idea-first.

Personalmente credo in un approccio che partendo dalla analisi del mercato e da un business plan (sia pure in prima versione) conduca fino ad una prima versione (beta) del prodotto/servizio attraverso un processo per fasi.

  • problem-solution-analisi-modello, intuire una soluzione sulla base di conoscenze e competenze,  osservare lo stato dell’arte, analizzare i potenziali clienti con l’obiettivo di sviluppare delle idee che partono da bisogni reali, latenti, inespressi; misurare il potenziale; primo modello di business;
  • selezione-verifica-prototipo, selezionare la versione più valida e sostenibile (in termini di sviluppo e risorse da utilizzare); testarlo in prima versione (fase successiva), raccogliere le informazioni del test;
  • oceano blu-user experience,  testare il prodotto in prima versione, raccogliere le informazioni del test, lavorare alla emersione di bisogni latenti ed insespressi, creare un prodotto/servizio unico, utilizzare la tecnica blue ocean;
  • prima versione commerciale, passare allo sviluppo defintivo,  pianificare consapevolmente la prima versione commerciale del  prodotto/servizio  (non  una semplice landing page) e ridefinire (ulteriore versione del business plan e business model) i fabbisogni in termini di risorse umane, materiali e finanziarie

(1) Da sempre importiamo modelli di management non sviluppati sulla cultura e modello imprenditoriale Italiano. Sono teorie e modelli di prevalente cultura americana, giusto per citarne alcuni: Marketing Management di P. Kotler, il Vantaggio Competitivo di M.E. Porter. Il risultato di tale adozione massiccia e fiduciaria, soprattutto nelle aule ha prodotto e produce quale risultato più evidente la formazione di una classe di management totalmente impreparata a gestire le micro, piccole e medie imprese che rappresentanto l’ossatura e la maggioranza del ecosistema impresa italiano.

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Nicola Vernaglione