Business Plan nei servizi. La valorizzazione del tempo

Qualche mese fa, nella community  startupgeeks è apparso un quesito molto interessante, ovvero: “nella elaborazione del business plan,  come si fa a valorizzare l’apporto del tempo e di conseguenza, esiste un modo per costruire una distinta base, time based?”. Oggi con questo contributo vogliamo offrire qualche valido spunto ed una metodologia spendibile, per la necessità.

In particolare nelle attività di servizi appartenenti alla categoria  know how,  che, di conseguenza, si caratterizzano per essere human intensive, ovvero con prevalente o, addirittura, esclusivo uso del proprio tempo quale principale fattore produttivo, la tendenza ricorrente degli startupper è quella di:
– Non considerare la remunerazione oraria o al giorno.
– Considerare il tempo disponibile illimitato.

NON CONSIDERARE LA REMUNERAZIONE ORARIA O GIORNALIERA

E’ ovvio. Per questa tipologia di attività, il sistema di prezzi e tariffazione da prendere in considerazione per formulare le previsioni di vendita e di  EBIT, deve considerare unicamente, quale unità di misurazione, IL TEMPO.

Tale necessità introduce ad un’altra preventiva: quella di definire un metodo standard e scientifico per misurare ogni servizio da erogare ed appartenente all’offerta che compone il business, in termini di tempo. Insomma costruire una Distinta Base, basata sul Tempo.

Un metodo valido, e molto efficace, è quello di applicare il cosiddetto  Service Blueprinting o se preferite, applicando il metodo della W.P.  (work package)  e quindi della  W.B.S.  (Work Breakdown Structure)  derivati dalle metodologie del  Project Management. In sintesi, il metodo prevede di:
– Spacchettare ognuno dei servizi prestati in fasi o blocchi (anche di quelli a monte e valle, come ad esempio i sopralluoghi e gli appuntamenti i preventivi ed i brief finali di consegna).
– Assegnare le risorse che svolgono la fase (le persone impegnate).
– Assegnare il tempo necessario ad ognuna delle risorse che contribuisce a produrre la fase.
-Ottenere, quale unità finale per definire il costo, (distinta base) il tempo complessivo necessario a produrre ognuno dei servizi.
L’ultimo e necessario passaggio per definire una prima ipotesi di distinta base a costo diretto è quello di assegnare ad ognuna delle risorse un costo orario idoneo e coerente (ovvero giusto per la mansione, qualifica ed esperienza) ed ottenere così la prima e necessaria base per definire il prezzo di vendita del singolo servizio (ovviamente non applicando, in questa fase il full costing ovvero la considerazione di tutti  i costi)

CONSIDERARE IL TEMPO DISPONIBILE, ILLIMITATO

Tale  errore ricorrente, conduce ad un  output ricorrente: previsioni di  vendita  “spaziali”, ovvero basate su quantità di  servizi e quindi di tempo basate sull’anno luce,  piuttosto che sull’anno solare: impossibili da realizzare per il numero di risorse assegnate e per il tempo potenziale disponibile.

LE ATTIVITA’ PRODROMICHE

La logica più coerente e corretta è quindi quella di un approccio  bottom up. Ovvero di definire preventivamente:
– il numero massimo di servizi erogabili corrispondente all’utilizzo di tutta la capacità produttiva disponibile ed effettiva basata sul tempo;
– di giungere alla definizione della capacità produttiva effettiva partendo, ovviamente, dal numero di giorni che compongono un anno solare, sottraendone tutti i giorni, festivi, feriali estivi e quelli di probabile improduttività;
– di trasformare il calcolo in giorni (se necessario) in ore (basato sulle classiche 8 ore giornaliere) o addirittura, minuti, se volete ottenere la massima precisione;
– di considerare una quota di tempo “non produttivo” ovvero, impegnato in attività di PR, aggiornamento professionale, promozione, burocrazia e spostamenti (per questi soltanto se non li avete già considerati in una delle fasi di produzione dei servizi). In media, per il primo anno dovremo considerare “improduttivo” almeno il 40% del tempo disponibile (soprattutto per la necessaria promozione e per la burocrazia iniziale).

L’ASSEGNAZIONE

Con tale attività preliminare avremo ottenuto il vero potenziale produttivo complessivo basato sul tempo e sul numero di risorse (persone) impegnate nella produzione.
Abbiamo, in precedenza, definito ognuno dei servizi in termini di tempo necessario a produrlo (per ognuna delle risorse assegnate), ora potremo giungere ad ulteriori definizioni, ovvero al calcolo del numero massimo di servizi erogabili in un anno.

Il risultato finale potrebbe essere sbalorditivo! (nel bene e nel male).

Ad esempio. Potreste constatare di non avere sufficienti risorse (in termini di giorni uomo) per soddisfare le previsioni di mercato. Oppure che la remunerazione immaginata per i vostri servizi  corrisponde ad una tariffazione oraria  poco dignitosa, in relazione all’attività che andrete a svolgere.

[1] Assegnare l’assorbimento di capacità produttiva di ogni servizio, in seguito a preventiva analisi di mercato in termini di attrattività. In pratica assegnare ad ogni servizio una prevalenza percentuale di assorbimento facendo attenzione che il totale assegnato corrisponda al 100%, e trasformando ogni percentuale in quantità di tempo potenziale assorbita.

 

 

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