Il Potenziale delle PMI. Il controllo di gestione

Il Potenziale delle PMI. Il controllo di gestione

Siamo giunti alla quinta puntata del nostro speciale sulle PMI e l’innovazione. Nei precedenti articoli, abbiamo inquadrato, prima con il contributo di Ezio Este lo stato di “salute” dell’innovazione delle PMI, e poi grazie a Carlo Pignatari approfondito il TRL quale strumento per misurare l’innovazione per poi passare ad uno strumento di vantaggio fiscale a servizio dell’innovazione: il Patent Box. Infine nel precedente contributo abbiamo introdotto il tema dello spinoff innovativo

Oggi, continuiamo a parlare di strumenti per formalizzare l’innovazione ed in particolare degli strumento di controllo e competitività.

In un contesto economico caratterizzato da instabilità, selezione competitiva crescente e pressione finanziaria da parte del sistema bancario e degli investitori, le piccole e medie imprese italiane non possono più affidarsi alla sola intuizione imprenditoriale per guidare le decisioni strategiche e operative. Diventa pertanto essenziale disporre di strumenti di controllo e governo economico-finanziario che consentano una lettura strutturata dell’andamento aziendale, anche in assenza di strutture complesse.

Il controllo di gestione, tradizionalmente associato alle imprese medio-grandi, rappresenta oggi per le PMI una leva accessibile ed efficace per accrescere la propria credibilità sistemica, migliorare le performance, comunicare solidità agli stakeholder e rafforzare la competitività anche sui mercati internazionali

Il potenziale delle PMI. Il ruolo strategico del controllo di gestione

Il controllo di gestione consente di coniugare i dati economici e finanziari con l’andamento tecnico-produttivo e commerciale dell’impresa. In altre parole, consente di passare da una lettura consuntiva dei numeri a un processo decisionale proattivo, che integra previsione, misurazione e analisi degli scostamenti.

Per una PMI, questo significa dotarsi di strumenti per:

✅valutare la redditività delle attività aziendali in tempo reale e per linea di business o cliente;

✅prevedere con anticipo l’evoluzione della situazione finanziaria e gestire il fabbisogno;

✅comunicare in modo efficace con banche, investitori, clienti strategici e fornitori;

✅prendere decisioni informate basate su indicatori oggettivi e su simulazioni di scenario.

Questi benefici, a lungo appannaggio di strutture più articolate, sono oggi alla portata delle PMI grazie all’evoluzione delle metodologie di controllo e alla disponibilità di strumenti accessibili anche in assenza di ERP o di personale dedicato.

Il potenziale delle PMI. Il controllo di gestione “sostenibile”

Il principale ostacolo all’adozione del controllo di gestione nelle PMI non è la mancanza di volontà, ma la percezione di eccessiva complessità. Tuttavia, un sistema efficace può essere realizzato in modo graduale, con un approccio modulare e non invasivo.

Il modello più efficace per iniziare prevede tre livelli di intervento:

1️⃣Riclassificazione gestionale del conto economico: partendo dal bilancio civilistico, i dati vengono riorganizzati per fornire una visione gestionale, evidenziando margini di contribuzione, costi diretti e costi fissi.

2️⃣Identificazione e monitoraggio di KPI selezionati: si scelgono pochi indicatori critici per misurare l’efficacia delle attività. Questi KPI vanno misurati mensilmente e analizzati con un confronto rispetto a obiettivi prefissati.

3️⃣Costruzione di un semplice forecast finanziario: un file Excel, basato su dati storici e previsioni di fatturato e costo, consente di stimare il saldo di cassa e il fabbisogno mensile a 3 o 6 mesi.

Questo approccio consente di ottenere una base solida di controllo senza la necessità di modificare l’organizzazione o sostenere investimenti rilevanti.

Il potenziale delle PMI. Un caso virtuoso di controllo di gestione in PMI arredamento

Si consideri una PMI con 30 dipendenti, operante nel settore dell’arredamento contract, con commesse su misura e clienti prevalentemente esteri. L’impresa presentava una buona redditività, ma frequenti tensioni finanziarie, difficoltà nel negoziare dilazioni con fornitori e un rating bancario mediocre.

L’introduzione del controllo di gestione è avvenuta in tre fasi, nell’arco di sei mesi.

La prima fase ha previsto la riclassificazione del conto economico, distinguendo i costi diretti (materiali, subforniture, manodopera operativa) da quelli di struttura (uffici, affitti, amministrazione). Questo ha permesso di identificare un margine operativo lordo variabile (MOLV) per ciascuna commessa.

La seconda fase ha introdotto tre KPI principali:

1️⃣Margine per commessa (%)

2️⃣DSO (giorni medi incasso clienti)

3️⃣Indice di copertura dei costi fissi (margine/costi fissi)

La terza fase ha visto l’introduzione di un forecast di tesoreria, costruito con un semplice foglio Excel, aggiornato mensilmente. Questo strumento ha permesso all’imprenditore di anticipare un momento di fabbisogno critico nel terzo trimestre e negoziare tempestivamente una linea di credito.

Il potenziale delle PMI. Il controllo di gestione attraverso l’analisi del DSO

Il DSO rappresenta il numero medio di giorni necessari per incassare i crediti verso clienti. È un indicatore cruciale per le PMI, in quanto incide direttamente sulla liquidità disponibile.

La formula di calcolo è:

DSO = (Crediti commerciali / Fatturato annuo) × 365

Esempio pratico:
L’azienda in esame ha un fatturato annuo di 4,2 milioni di euro e crediti verso clienti pari a 700.000 euro.
Calcolo:
DSO = (700.000 / 4.200.000) × 365 = 60,8 giorni

Analisi:
Un DSO di 60 giorni può apparire fisiologico in alcuni settori, ma in questo caso era il doppio dei termini contrattuali (30 giorni), con impatti evidenti sulla cassa. Inoltre, i clienti strategici pagavano puntualmente, mentre i ritardi provenivano da commesse minori.

Azioni correttive intraprese:

✅Classificazione dei clienti in tre fasce (A-B-C) in base a puntualità di pagamento e valore annuo.

✅Invio sistematico di solleciti automatici a 10 giorni dalla scadenza.

✅Incentivi commerciali per pagamento anticipato (2% sconto entro 10 giorni).

✅Attivazione del factoring pro solvendo su clienti A.

Risultato:
Nel giro di 4 mesi, il DSO è sceso a 44 giorni, con un recupero medio di liquidità di oltre 150.000 euro e una riduzione del fabbisogno di cassa finanziato. Il miglioramento è stato riconosciuto anche dall’istituto di credito, che ha rivalutato positivamente il rating interno.

Il potenziale delle PMI. Controllo e stakeholder

Il controllo di gestione non è solo uno strumento interno: rappresenta un asset strategico nelle relazioni con gli stakeholder esterni. In particolare:

Banche e istituti di credito
L’introduzione di strumenti di controllo migliora la qualità dell’informazione trasmessa e rafforza i parametri qualitativi (soft information) dei modelli di rating bancario. La disponibilità di un forecast finanziario aggiornato è spesso determinante per la concessione o il rinnovo di linee di credito a breve termine.

Investitori e partner finanziari
Per le PMI in cerca di capitali, la presenza di un controllo di gestione strutturato rappresenta un indicatore di affidabilità. I KPI permettono una valutazione dinamica dell’azienda e riducono il rischio percepito.

Clienti strategici e grandi committenti
Le aziende fornitrici dotate di controllo di gestione sono preferite nei processi di qualifica o rinnovo dei fornitori: sono considerate più solide, più reattive e capaci di pianificare nel lungo termine.

Fornitori
Anche nei rapporti di fornitura, la disponibilità di dati previsionali consente di negoziare condizioni migliori, dimostrando una programmazione solida e continua.

Il potenziale delle PMI. Il controllo di gestione: dove e come iniziare

Implementare un controllo di gestione in una PMI non richiede l’acquisto immediato di software o l’assunzione di un controller. È possibile iniziare con risorse interne e strumenti già disponibili, seguendo una roadmap in cinque fasi:

1️⃣Mappatura delle informazioni contabili disponibili: si parte da ciò che è già presente (prima nota, bilancio, fatture) per costruire una base dati affidabile.

2️⃣Riclassificazione gestionale del conto economico: anche con un semplice file Excel, è possibile distinguere margini, costi diretti e fissi, generando indicatori come EBITDA e margine operativo lordo.

3️⃣Definizione dei KPI prioritari: non più di 3-4, coerenti con gli obiettivi strategici. Ad esempio: margine lordo, DSO, incidenza costi fissi, livello di puntualità delle consegne.

4️⃣Implementazione di un sistema di reporting mensile: un documento di una o due pagine, aggiornato internamente, che confronti consuntivi e obiettivi.

5️⃣Costruzione di un forecast finanziario rolling: simulazione mensile su orizzonte di 3-6 mesi, con proiezione di entrate e uscite, saldo di cassa, utilizzo delle linee di credito.

Il controllo può crescere per moduli, estendendosi progressivamente ad altri ambiti (produzione, commerciale, magazzino) solo quando i processi base sono consolidati.

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Per oggi ci fermiamo qui. Con il prossimo articolo analizzeremo il caso della PMI oltre il settimo anno