Il nuovo Work for Equity. Il Regolamento ESOP

Il nuovo work for equity. Il Regolamento ESOP

Dopo aver visto i soggetti del work for equity e dei piani di incentivazione, ci soffermiamo adesso su altre indicazioni da inserire nel regolamento. Preliminarmente, però, sottolineiamo che il regolamento è necessario solo per i piani di incentivazione, mentre per il work for equity usualmente non viene redatto. Tuttavia, anche in questo caso può talvolta essere opportuno, soprattutto quando i beneficiari sono numerosi; predisporre un regolamento uguale per tutti, lasciando alla scheda di adesione il compito di delineare le differenze tra un beneficiario e l’altro, costituisce infatti una notevole semplificazione. Nel seguito del presente articolo, pertanto, ci soffermeremo su alcuni aspetti del regolamento di un piano di incentivazione, che potranno essere opportunamente adattati anche al caso del work for equity

Il nuovo work for equity. Dentro il Regolamento

Come il lettore avrà compreso, Il fulcro di un piano di incentivazione è costituito dal Regolamento, che costituisce il contratto che la società propone ai beneficiari e che include, pertanto, le condizioni, i tempi, gli obblighi delle parti e tutte le altre pattuizioni che regoleranno i rapporti tra di esse fino al termine del piano (ed anche oltre, ad esempio in presenza di clausole che impongano un holding period dopo il termine del piano, opzioni put o call ecc…). Predisposto dall’organo amministrativo, approvato dall’assemblea e sottoscritto dai beneficiari, costituisce il contratto che lega le parti (società e beneficiari) e, pertanto, deve includere tutte le clausole e le pattuizioni che regolano il rapporto. Clausole che possono essere molto varie, di cui vedremo oggi alcuni esempi. Preliminarmente, osserviamo che l’adesione al piano deve avvenire in modo consapevole da parte di tutti, anche perché può darsi che i beneficiari non siano soggetti avvezzi alla complessa normativa a base dei piani; è consigliabile quindi inserire all’inizio del regolamento le definizioni dei termini (spesso in lingua inglese) che verranno utilizzati nel documento.

Il nuovo work for equity. Le informazioni pratiche

È anche buona norma dedicare del tempo a spiegare la normativa fiscale, con le particolarità previste per le startup e le PMI innovative. Ad esempio:

 La retribuzione dei Beneficiari che siano lavoratori dipendenti è composta:

da una parte fissa, che non può essere inferiore al minimo tabellare previsto, per il rispettivo livello di inquadramento, dal contratto collettivo applicabile;

da una parte variabile, consistente in trattamenti collegati all’efficienza o alla redditività dell’impresa, nonché al mantenimento dei requisiti soggettivi in capo al medesimo Beneficiario.

Quanto alla parte variabile, il Piano di Incentivazione prevede l’assegnazione a
titolo gratuito ai Beneficiari di diritti di opzione per l’acquisto di quote esistenti
della Società oppure per la sottoscrizione di quote di nuova emissione.

Gli eventuali redditi derivanti dell’assegnazione delle Opzioni o delle Quote Optate non concorrono alla formazione del reddito imponibile del Beneficiario, sia a fini fiscali che contributivi, a condizione che tali strumenti non siano oggetto di una successiva cessione alla Società, oppure a qualsiasi altro soggetto che:

direttamente controlla la Società;

è direttamente controllato dalla Società;

è controllato dalla stessa società che controlla anche la Società.

Il mancato rispetto della condizione anzidetta determina l’immediata decadenza dall’agevolazione e, quindi, la tassazione del reddito di lavoro esentato al momento dell’assegnazione, nell’esercizio in cui i Beneficiari cedono le Opzioni o le Quote Optate loro assegnate.

In caso di successiva vendita, l’eventuale reddito prodotto, equivalente alla differenza tra il Prezzo d’esercizio e il maggior corrispettivo conseguito dal Beneficiario a seguito della cessione, sarà assoggettato a tassazione nel periodo d’imposta in cui è avvenuta la cessione, nei casi e nei modi previsti dalle disposizioni fiscali di volta in volta vigenti.

Il nuovo work for equity. Circolazione dei diritti e degli strumenti

Per le startup e le PMI innovative, la decisione di assegnare diritti e quote risponde quasi sempre all’intuitu persone. Il legislatore ha pertanto consentito a queste imprese di prevedere piani di incentivazione che individuino i beneficiari in modo nominativo (per le altre società, invece, i piani devono essere riferiti alla generalità dei dipendenti). Il piano quindi è usualmente dedicato a pochi e selezionati soggetti, quelli ritenuti più importanti per il progetto e che pertanto si vogliono fidelizzare. Questo ha evidenti riflessi sia nella disciplina della circolazione delle opzioni prima sia in quella delle quote poi. Se le opzioni potessero essere vendute, trasferite per donazione ecc… verrebbe meno l’obiettivo della fidelizzazione. Lo stesso rischio si presenta se si consente ai beneficiari di cedere le quote loro attribuite, immediatamente dopo la conclusione del piano. È quindi consigliabile prevedere il divieto di circolazione delle opzioni durante la durata del piano, nonché un periodo di lock-up dopo che il piano si sia concluso.

Il nuovo work for equity. Good e bad leaver

Considerato che i piani di incentivazione hanno durata lunga, spesso di diversi anni, può accadere che nel corso del periodo di vigenza del piano i beneficiari perdano la qualifica di dipendenti, collaboratori o amministratori. Ciò può accadere sia per cause imputabili al beneficiario, sia per cause imputabili alla società; nel primo caso siamo nell’ambito delle cause di bad leaver, nel secondo delle cause di good lever. In entrambi i casi viene meno la principale motivazione che di solito induce le società ad adottare piani di incentivazione (la fidelizzazione) ma evidentemente le conseguenze non possono essere le stesse.

Bad leaver

Le cause bad leaver vengono infatti regolate in modo più rigoroso, posto che l’interruzione del rapporto è riconducibile ad una decisione del beneficiario o comunque ad una sua condotta; sono ad esempio cause di bad leaver le dimissioni volontarie, il licenziamento per giusta causa o motivi disciplinari ecc… In questi casi può essere necessario prevedere che il beneficiario perda tutti i diritti connessi al piano.

Good leaver

Nel caso di good leaver, invece, la decisione di interrompere il rapporto viene presa (anche) dalla società; risoluzione consensuale, soppressione della posizione del beneficiario (ad esempio, dell’amministratore in caso di incorporazione della società in un’altra), pensionamento, dimissioni per giusta causa ecc… In questi casi, usualmente si lascia al beneficiario la scelta di esercitare le opzioni, e ciò può accadere sia per quelle già acquisite per effetto di clausole cliff o vesting, sia per quelle non ancora acquisite (magari prevedendo un meccanismo pro rata temporis).

Il nuovo work for equity. Cliff e performance vesting

Le clausole cliff vesting rispondono alla necessità di collegare al decorso del tempo il diritto di esercitare le opzioni assegnate. La maturazione piò avvenire in unica soluzione, oppure in più tranche; ad esempio, in un piano della durata di 3 anni con attribuzione complessiva di una quota di capitale dello 0,3%, il beneficiario matura il diritto di convertire lo 0,1% al termine di ciascun anno. In sostanza, quindi i cliff possono essere definiti come sotto-periodi in cui si suddivide il periodo di vesting. Le clausole di performance vesting collegano invece la maturazione dei diritti al raggiungimento di obiettivi aziendali (ad esempio, utili di esercizio, EBITDA ecc…), di gruppo o individuali. I due tipi di clausole (cliff e performance vesting) possono essere liberamente modellate e coordinate in modo da condizionare la maturazione dei diritti sia al decorrere del tempo che al conseguimento degli obiettivi previsti.

Il nuovo work for equity. Accelerazione

Le clausole di accelerazione permettono ai beneficiari di esercitare i diritti di opzione in un momento antecedente rispetto al termine del piano, in occasione di determinati eventi straordinari non prevedibili (o comunque incerti) al momento della sottoscrizione del piano. Sono esempi di questo tipo aumenti di capitale, fusioni o scissioni, quotazione in borsa ecc… ma anche operazioni di exit da parte dei soci. In tale ultima ipotesi, qualora i fouder della società effettuino una exit, è opportuno garantire ai beneficiari di poter esercitare le opzioni (e quindi diventare anch’essi soci) in un momento precedente alla exit, allo scopo di poter cedere le quote appena acquisite. In altre parole, al ricorrere di tali eventi straordinari, tutte le opzioni attribuite diventano immediatamente esercitabili, e il piano dovrà prevedere un termine temporale entro cui i beneficiari possono/esercitare le opzioni.

Il nuovo work for equity. Put e Call

Opzione Put

I piani di incentivazione nascono nell’ambito di imprese quotate, o comunque di grandi dimensioni.

Quando invece vengono adottati da società di dimensioni più ridotte, per non parlare delle startup innovative (che per loro natura non possono avere più di 5 anni, e sono pensate per una crescita rapida), non si può nascondere l’esistenza di un problema collegato alla scarsa diffusione delle quote/azioni della società: se è certo che il beneficiario al termine del piano diventerà socio, è anche probabile che egli incontrerà notevoli difficoltà nel realizzare il valore economico dei titoli partecipativi.

Per questo motivo nei piani di incentivazione può essere introdotto l’obbligo di riacquisto, a carico di alcuni soci (o della società tessa, o della controllante ecc…) delle quote attribuite ai beneficiari. Naturalmente, tale diritto dovrà avere un periodo limitato e, soprattutto, sarà opportuno definire preventivamente il prezzo di riacquisto (o per lo meno, individuare i requisiti per determinarlo) ed i termini di pagamento.

Opzione Call

Nelle società con un numero limitato di soci, molto probabilmente non c’è alcun interesse a mantenere socio un beneficiario che, dopo il termine del piano (e magari dopo il decorso del periodo di lock up) interrompa il rapporto di lavoro, o non ricopra più la carica di amministratore.

E’ dunque possibile introdurre nel piano delle clausole call, che attribuiscono il diritto di riacquisto delle quote a favore usualmente dei soci di maggioranza e/o dei founders. Anche in queste situazioni, è opportuno predeterminare il prezzo di acquisto ed i termini di pagamento.

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Per oggi abbiamo terminato. Nel contributo della prossima settimana vedremo una particolare modalità di attuare piani di incentivazione e di work for equity: l’acquisto (o la sottoscrizione) di quote proprie