Nella settima tappa del nostro approfondimento sullo sviluppo del Business Model Plan®, affrontiamo una delle componenti più tecniche e decisive del piano: la pianificazione operativa, concentrandoci in particolare sulla definizione degli investimenti in marketing, sull’identificazione dei costi diretti di prodotto/servizio, sul calcolo del costo del venduto e sull’analisi del margine di contribuzione
Nella settima tappa del nostro approfondimento sullo sviluppo del Business Model Plan®, affrontiamo una delle componenti più tecniche e decisive del piano: la pianificazione operativa, concentrandoci in particolare sulla definizione degli investimenti in marketing, sull’identificazione dei costi diretti di prodotto/servizio, sul calcolo del costo del venduto e sull’analisi del margine di contribuzione
Continuiamo il nostro sviluppo operativo del business plan ed in particolare completiamo la definizione del Revenue Model e delle previsioni innestando la seconda variabile della funzione dei Ricavi: I prezzi. La definizione del prezzo dei nostri prodotti e servizi è una attività di natura strategica e operativa che quindi necessità di adeguati ragionamenti e approfondimenti.
Siamo nella fase operativa: il passaggio dal canvas alla pianificazione tecnica operativa, ovvero il processo che consiste nella redazione del cosiddetto PEF (Piano Economico e Finanziario). Ma in realtà, secondo il nostro modello Business Model Plan®, molto di più. Nell’approfondimento di oggi illustriamo lo step più importante e determinante: quello della definizione della USP e del revenue model
Nel percorso di costruzione di un’impresa solida e competitiva, la pianificazione strategica svolge un ruolo fondamentale. In particolare, nella redazione del Business Plan, dopo aver definito l’identità dell’impresa attraverso la Unique Value Proposition (UVP) e la Unique Selling Proposition (USP), è essenziale progettare un sistema di processi coerente che permetta di mantenere le promesse fatte al mercato. Solo in questo modo è possibile sviluppare un sistema d’offerta capace di generare valore, consolidare la fiducia dei clienti e garantire sostenibilità nel lungo periodo.
Nel contesto dell’impresa moderna, la capacità di mantenere le promesse dichiarate nel modello di business costituisce un indicatore critico di sostenibilità e coerenza strategica. Dichiarare un valore distintivo, senza disporre di risorse e processi idonei a supportarlo, conduce inevitabilmente a un disallineamento tra aspettativa e realtà operativa, minando la fiducia del cliente e la reputazione del brand. Questo principio si concretizza, nella pratica manageriale, attraverso il collegamento metodico tra Business Model Canvas, Business Plan e pianificazione operativa.
Il successo di un’impresa non dipende semplicemente dalla qualità (tecnica) dei suoi prodotti o servizi, ma dalla sua capacità di creare valore (qualità percepita) per i propri clienti. Senza una chiara focalizzazione sulla generazione di valore, qualsiasi promessa fatta dall’azienda rischia di diventare insostenibile, erodendo nel tempo la fiducia del mercato. Il valore percepito è il vero motore della competitività e rappresenta l’elemento centrale attorno a cui ruotano le strategie aziendali. Fare promesse: questo aspetto è collegato ai blocchi della Proposta di Valore e dei Segmenti di Clientela. Significa definire con precisione cosa si offre, a chi e perché il cliente dovrebbe scegliere quell’offerta rispetto alla concorrenza. Una promessa efficace deve essere chiara, rilevante e distintiva, rispondendo ai bisogni specifici del mercato.
Il passaggio da idea a business è un processo codificato, composto dal cluster di pianificazione basati su un “Fil Rouge“ di assunzioni, proiezioni e validazione. Un processo ingegnerizzato che mette in correlazione costante attività e risorse. Ecco questo è il significato del Business Model Plan. L’integrazione tra pianificazione ed execution; tra variabili qualitative e loro espressione numerica. E’ la necessaria integrazione tra Business Model e Business Plan
La raccolta di capitali è una fase critica per una startup e richiede strumenti ben progettati per comunicare il valore dell’opportunità di investimento. Il pitch e l’investor deck sono i principali supporti utilizzati per coinvolgere gli investitori, integrati da una robusta analisi finanziaria con metriche come IRR, valutazioni premoney, ipotesi di exit e payback period. In questo articolo, ogni punto è arricchito da esempi pratici per chiarire l’approccio ottimale.
Elemento essenziale dell’investor kit è la elaborazione e presentazione di un’offerta ben calibrata ed efficace agli investitori. Un corretto approccio deve tener conto di vari aspetti: modalità di raccolta (diretta o attraverso piattaforme); canali da utilizzare; lista dei referral; progetto da finanziare; possibilità di coinvolgimento degli investitori nel business; strategia di cap table. Tutti elementi che influenzeranno sia il “quantum”, (ovvero l’obiettivo di raccolta) che le modalità di attuazione, a cominciare dalla strutturazione di un adeguato aumento di capitale e di quote idonee a rappresentare i maniera adeguata interesse e potenziale degli investitori.
I progettesti e docenti del Master IPSOA “Startup Specialist”
Una delle decisioni più sottovalutate, e tuttavia più determinanti, nel percorso di accesso allafinanza agevolata
L’equity ha un pregio che le altre fonti non hanno: non genera debito e non va rimborsato. Chi entra nel capitale condivide il rischio d’impresa, non pretende una rata. Ma questo pregio ha un prezzo, ed è il più alto di tutti se l’impresa ha successo: chi investe acquisisce quote, quindi una parte dei profitti e del valore futuro, e diventa un socio con cui condividere le decisioni. In più, l’ingresso di un investitore fissa una valutazione: mette un prezzo sull’impresa in un momento in cui, spesso, sarebbe più conveniente aspettare. Per questo l’equity non è la fonte “gratuita” che a volte si immagina: è la più costosa proprio quando le cose vanno bene. Ha senso quando serve il salto — la crescita che il debito, con il suo obbligo di rimborso, non potrebbe sostenere — e quando l’impresa ha una storia da raccontare che giustifica una valutazione. Sugli assi che seguiamo dall’articolo scorso: accesso selettivo, tempi lunghi, e sul rischio/opportunità nessun rimborso ma diluizione permanente
Il sostegno pubblico agli investimenti in beni strumentali tecnologicamente avanzati ha conosciuto,con il 2026, una
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