Di cosa si parla
Il business plan per ottenere fondi. Il business model plan
Con questo questo approfondimento parte il nostro secondo speciale del 2025, dedicato al business plan.
Come deve essere il business plan per ottenere fondi?
Questo sarà il tema dello speciale che ci accompagnerà nelle prossime settimane.
Correva l’anno 2020 e lo standard dei business plan era sostanzialmente caratterizzato da due “sottoprodotti”:
- Il fogliettone “Excel” dove inserire “numeri a caso” fino a quando non arriva “la quadra che ci piace“;
- Elaborati di poche pagine di assunzioni, scarne e non connesse con il modello di business, con relativa elaborazione del PEF (Piano Economico Finanziario) basato sui costi, o meglio, sui ricavi necessari a raggiungere il break-even
E correva l’anno 2020 quando pensare ad un business plan sviluppato su un numero di anni di previsione inferiore a 5 (qualcuno dotato di macchina del tempo, proponeva addirittura proiezioni a 10 anni) era impensabile.
E lo standard accettato (e richiesto) dagli stakeholder finanziari era questo!
Poi siamo arrivati noi ed abbiamo ribaltato il tavolo sviluppando un metodo innovativo (non poteva essere diversamente) che si basa su quattro pilastri concettuali:
- il business plan deve partire dal business model;
- le assumption devono essere profonde e analitiche;
- lo sviluppo deve essere fondato sul valore e non sui costi;
- sono sufficienti previsioni a tre anni.
In cinque anni abbiamo fortemente sostenuto (affrontando critiche e detrattori vari) il nostro metodo, fino a quando (e possiamo affermarlo con orgoglio) per alcuni stakeholder come banche, investitori privati e venture è divenuto una best practice.
Giusto per dare qualche informazione concreta.
Solo nel 2024 grazie al nostro “investor kit” (business plan + valutazione premoney) abbiamo supportato due Startup (come campione di esempio) che seguiamo attivamente e da vicino nel percorso di crescita a:
✅Raccogliere capitali da Angel Investor per complessivi € 450.000
✅Ottenere investimenti da Società di Venture Capital per complessivi € 650.000 (con sconto massimo sulla valutazione “certificata” del 10%)
✅Ottenere agevolazioni da bandi pubblici per € 890.000
✅Ottenere mutui garantiti dallo stato per € 475.000
E’ proprio su questi presupposti che vogliamo raccontarvi come si struttura “il business plan per raccogliere fondi“
Il business plan per ottenere fondi. Dal business business model al business plan
Il passaggio da idea a business è un processo codificato, composto da cluster di pianificazione basati su un “Fil Rouge“ di assunzioni, proiezioni e validazione. Un processo ingegnerizzato che mette in correlazione costante attività e risorse, ed il business plan ne deve rappresentare prima la narrazione di contesto e le relative assunzioni (il business plan qualitativo o narrativo) e poi la trasposizione numerica (il business plan numerico).
Ecco questo è il significato del vero Business Plan o meglio, come nel nostro modello certificato del “Business Model Plan®“. Il Business Plan deve essere la rappresentazione, chiara, coerente pertinente e congrua, dell’integrazione tra pianificazione ed execution; tra variabili qualitative e loro espressione numerica. Il business plan é la necessaria integrazione tra assunzioni del modello di business e trasposizioni numeriche.
Il business plan per ottenere fondi. Il vero business plan
Per comprendere cosa sia (debba essere) un vero business plan parleremo di cosa sicuramente “non è” un business plan.
Accade spesso che:
– quando richiediamo alle imprese il business plan, magari necessario alla elaborazione di una valutazione premoney;
– quando ci viene chiesto di revisionare il business plan;
– quando “gli analisti” di società di investimento ci chiedono il business plan;
ci viene sottoposto o si pretende di ricevere quelli che abbiamo battezzato “i fogliettoni Excel” o, nei casi peggiori uno scarno foglio Excel dove sono rappresentati ricavi, costi e addirittura una valutazione premoney
Supporti sviluppati senza alcuna assunzione o con assunzioni assolutamente illogiche (quali ad esempio quelle che per definire l’intero impianto economico e finanziario) che si basano esclusivamente sui bilanci di uno o due competitors, o ancora peggio, quelle che basano il modello di revenue sul break-even definito da costi e investimenti presi dai bilanci dei concorrenti. Bene, la verifica dei bilanci o dei numeri dei competitors può sicuramente risultare utile per la “validazione” del business plan o meglio per la verifica, ma non può rappresentare un metodo, semplicemente perché sono due imprese diverse che incidentalmente si trovano nello stesso mercato, così come la definizione del revenue model quale “conseguenza” di costi e investimenti è assolutamente illogica perché non aderisce al concetto di coerenza e pertinenza con il business model.
Lo sviluppo del business plan deve avere una propria logica, come detto in partenza un “Fil Rouge” di costante e circolare coerenza tra assunzioni (Business Model) e loro espressione numerica; tra Modello dei Ricavi e inerenza dei costi (e degli investimenti) per realizzarli; tra impieghi (costi e investimenti) e pianificazione delle fonti. Ecco questo è un business plan: un documento dove ogni numero ha una precisa logica “circolare” e una funzione di “outcome connesso“
Il business plan per ottenere fondi. Partire dal valore
Il successo di un’impresa non dipende semplicemente dalla qualità (tecnica) dei suoi prodotti o servizi, ma dalla sua capacità di creare valore (qualità percepita) per i propri clienti. Senza una chiara focalizzazione sulla generazione di valore, qualsiasi promessa fatta dall’azienda rischia di diventare insostenibile, erodendo nel tempo la fiducia del mercato. Il valore percepito è il vero motore della competitività e rappresenta l’elemento centrale attorno a cui ruotano le strategie aziendali.
Per un’azienda, il valore si articola attraverso tre componenti essenziali: le percezioni, le preferenze e gli outcome di business. Le percezioni rappresentano il modo in cui il cliente vede l’offerta dell’impresa e sono influenzate non solo dalle caratteristiche oggettive del prodotto, ma anche dalle emozioni e dall’esperienza complessiva. Le preferenze derivano da queste percezioni e si traducono nella scelta del cliente di acquistare o meno un determinato prodotto o servizio. Infine, gli outcome di business rappresentano i risultati che l’azienda ottiene grazie alla capacità di intercettare e soddisfare le esigenze del mercato.
Un’impresa che comprende questa dinamica è in grado di costruire promesse sostenibili. Fare una promessa sostenibile significa garantire un’offerta coerente con le aspettative del cliente e con la capacità dell’azienda di mantenere gli impegni nel tempo. Per rendere questo concetto ancora più concreto, è necessario declinarlo nei termini di UVP (Unique Value Proposition) e USP (Unique Selling Proposition).
L’UVP rappresenta la sintesi di ciò che rende un’azienda unica nel creare valore per il cliente. Non si tratta semplicemente di un claim di marketing, ma di una dichiarazione che risponde alla domanda essenziale: “Perché un cliente dovrebbe scegliere proprio noi?“. L’USP, invece, è l’aspetto distintivo dell’offerta che si traduce in un vantaggio competitivo chiaro e comunicabile. Se l’UVP è il cuore della strategia aziendale, l’USP è lo strumento attraverso cui questa strategia si manifesta nel mercato.
L’integrazione di questi concetti nel Business Model Canvas consente di tradurre la creazione di valore in una struttura operativa chiara e funzionale. In particolare, il valore generato dall’azienda deve essere articolato attraverso tre dimensioni fondamentali:
Fare promesse: questo aspetto è collegato ai blocchi della Proposta di Valore e dei Segmenti di Clientela. Significa definire con precisione cosa si offre, a chi e perché il cliente dovrebbe scegliere quell’offerta rispetto alla concorrenza. Una promessa efficace deve essere chiara, rilevante e distintiva, rispondendo ai bisogni specifici del mercato.
Consentire le promesse: per poter mantenere le promesse fatte, l’impresa deve disporre di risorse e processi adeguati. In termini di Business Model Canvas, questo si riflette nei Canali di Distribuzione, nelle Attività Chiave, nei Partner Chiave e nelle Risorse Chiave. Un’azienda può fare la migliore promessa possibile, ma senza una solida infrastruttura di supporto questa resterà solo un’illusione. Ad esempio, un e-commerce che promette spedizioni rapide deve avere una logistica efficiente e partner affidabili per rispettare l’impegno preso con i clienti.
Mantenere le promesse: la fidelizzazione e la soddisfazione del cliente dipendono dalla capacità di mantenere nel tempo ciò che è stato promesso. Questo aspetto è direttamente connesso al blocco delle Relazioni con i Clienti e alle Fonti di Ricavo. La relazione con il cliente non termina con la vendita, ma prosegue attraverso un’esperienza positiva, un supporto efficace e un miglioramento continuo dell’offerta. Se un’azienda non riesce a mantenere le proprie promesse, i clienti entreranno nell’area del “disvalore” e progressivamente abbandoneranno l’azienda o non torneranno a fare acquisti.
Solo le imprese che costruiscono promesse sostenibili attraverso una chiara comprensione del valore percepito e delle aspettative possono realmente competere nel lungo periodo, creando un legame solido con i clienti e trasformando la loro offerta in un asset strategico capace di differenziarle dai concorrenti.
E’ da questi presupposti che deve iniziare il percorso per la costruzione di un business plan logico e attendibile.
Per oggi ci fermiamo qui.
Nel prossimo contributo avvieremo analizzeremo gli ulteriori step per la costruzione del business model plan®
