Il business plan per ottenere fondi. Creare la promessa

Il business plan per ottenere fondi. Creare la promessa

Siamo al secondo approfondimento  del nostro speciale dedicato al “business plan per raccogliere fondi” Nel precedente articolo abbiamo prima illustrato quali devono essere i requisiti di “un vero business plan” per poi introdurre il concetto di creazione di valore e la sua coniugazione con il Business Model Canvas. Oggi entriamo nel primo cluster della creazione del valore ovvero quello della creazione della promessa efficace.

Abbiamo terminato il precedente articolo, declinando il Business Model Canvas nel concetto di “Creazione di valore” e quindi declinando quest’ultimo in un semplice concetto: la capacità dell’impresa di fare promesse; consentire le promesse; mantenere le promesse; spiegandone poi in dettaglio il significato.

Fare promesse: questo aspetto è collegato ai blocchi della Proposta di Valore e dei Segmenti di Clientela. Significa definire con precisione cosa si offre, a chi e perché il cliente dovrebbe scegliere quell’offerta rispetto alla concorrenza. Una promessa efficace deve essere chiara, rilevante e distintiva, rispondendo ai bisogni specifici del mercato.

Consentire le promesse: per poter mantenere le promesse fatte, l’impresa deve disporre di risorse e processi adeguati. In termini di Business Model Canvas, questo si riflette nei Canali di Distribuzione, nelle Attività Chiave, nei Partner Chiave e nelle Risorse Chiave. Un’azienda può fare la migliore promessa possibile, ma senza una solida infrastruttura di supporto questa resterà solo un’illusione. Ad esempio, un e-commerce che promette spedizioni rapide deve avere una logistica efficiente e partner affidabili per rispettare l’impegno preso con i clienti.

Mantenere le promesse: la fidelizzazione e la soddisfazione del cliente dipendono dalla capacità di mantenere nel tempo ciò che è stato promesso. Questo aspetto è direttamente connesso al blocco delle Relazioni con i Clienti e alle Fonti di Ricavo. La relazione con il cliente non termina con la vendita, ma prosegue attraverso un’esperienza positiva, un supporto efficace e un miglioramento continuo dell’offerta. Se un’azienda non riesce a mantenere le proprie promesse, i clienti entreranno nell’area del “disvalore” e progressivamente abbandoneranno l’azienda o non torneranno a fare acquisti.

Cominciamo quindi ad analizzare il primo dei cluster: Fare le Promesse

Il business plan per ottenere fondi. Il canvas della promessa

Al fine di ottenere una valida guida per la costruzione di una promessa efficace cominciamo dalle sue connessioni con il Business Model Canvas

Da questa immagine appare quindi evidente quali siano i “check point” necessari per arrivare alla definizione di una “valida promessa”. Ma prima di iniziare ad analizzarli in dettaglio riteniamo necessario ed opportuno fare una premessa. Ci è capitato, nell’ultimo anno, di venire in contatto con team che, dopo un percorso di incubazione e “validazione” dell’idea, si sono rivolti a noi per “cercare” investitori o partner dopo diversi e lunghi tentativi senza successo e dopo aver speso un patrimonio in brevetti. Il nostro responso (purtroppo) è stato netto e negativo. Perché? Tutti i casi citati avevano (hanno) in comune gli stessi difetti: eccessiva concentrazione sul prodotto; analisi dei benefici solo sugli “end user” e non sui clienti; mancata considerazione della complementarietà di sistema; eccessivo “innamoramento”

Passiamo a chiarire.

Se invento e brevetto un nuovo sistema frenante per le autovetture assolutamente innovativo e “disruptive” ed in grado di consentire una maggiore efficacia in fase di frenata con conseguente riduzione di incidenti, sicuramente ho analizzato alla perfezione tutti i vantaggi e i benefici. Ma l’ho fatto in maniera corretta? O meglio. L’ho fatto in maniera completa? I fatti di dicono di no. Ma vediamo il perchè. Devo innanzitutto considerare che la mia invenzione apporta benefici all’utente finale, ma il mio mercato non è quello, perchè il mio prodotto è un “bene intermedio e complementare” e i miei potenziali clienti sono i produttori di auto o di impianti frenanti. Quindi la vera analisi dei benefit va fatta su loro. Hanno interesse a stravolgere l’intera catena di montaggio per cambiare sistema frenante? Hanno interesse ad introdurre o cambiare la tecnologia frenante da proporre alle case automobilistiche? Evidentemente no perché i costi di trasformazione sarebbero eccessivi rispetto ai benefici finali (in termini di maggiori vendite e margini). Quindi in questo caso (come negli altri) l’errore sta proprio nella errata individuazione dei “veri clienti” e dei loro “veri benefici“. Allo stesso modo se invento una motorizzazione a idrogeno e magari costruisco artigianalmente anche il veicolo o l’imbarcazione avrò risolto il problema di rivolgermi agli “end user” non avendo bisogno di clienti intermedi (costruttori). Ma il problema resta, perchè non ho analizzato l’intera catena di complementarietà: la presenza di una rete capillare di rifornimento dell’idrogeno.

Il business plan per ottenere fondi. Cosa, Come e Focus

Spesso quando ci si approccia ad un nuovo business nel definire la Proposta di Valore si ritiene (erroneamente) che la questione fondamentale sia convincere i potenziali clienti di essere “quelli che hanno il prodotto o servizio migliore”.

Ecco il classico classico approccio “al prodotto” o meglio al “come“.

Nella definizione della nostra proposta di valore dobbiamo considerare che siamo nuovi entranti (startup), e che dovremo confrontarci con concorrenti, più grandi, più strutturati e solidi o semplicemente con più “storia”. E’ molto difficile (se non impossibile) scalare la “classifica del migliore”, (riferito ai prodotti e servizi), semplicemente perché il “migliore” o i migliori esistono già. Almeno in una data categoria e soprattutto nella testa dei potenziali clienti.

Quindi la questione sta in tre punti:

1-Comprendere in quale categoria stiamo entrando.

2-Creare una nuova categoria valida.

3-Lavorare per affermarsi come “numero 1” della categoria

Semplice? No, per niente. Proviamo quindi a disegnare un possibile processo.

Iniziamo a definire il contesto con una regola fondamentale del mercato:

è molto più semplice lavorare per affermarsi come primi in qualcosa di nuovo, piuttosto che cercare di  essere migliori di qualcuno che in una categoria già esistente.

Sembra scontato ma non lo è affatto per il fatto che creare una nuova “categoria valida” non è affatto cosa semplice.

L’approccio di molte startup, è quasi sempre quello di “essere i migliori tecnicamente” credendo con fiducia, che qualcuno acquisterà i loro prodotti e servizi sulla base della eccellenza tecnica o tecnologica. Ed è sulla base di questo (parzialmente) errato assunto che si investe tempo e denaro in prove e studi, sviluppi tecnici, test, per eliminare tutti i problemi e difetti dei concorrenti e confidando che il fatto di aver ottenuto un prodotto o servizio qualitativamente (tecnicamente) ottimo, eccezionale e magari brevettato, basti a conquistare mercato e posizioni. Questa convinzione diventa tanto più radicata quanto più (potendoselo permettere), sia stata supportata da ricerche, focus group, analisi di mercato, nelle quali si sia chiesto ai potenziali acquirenti:

 “Lo acquistereste?”. “Cosa non vi piace del prodotto o servizio del concorrente?”

Purtroppo, i risultati di questo approccio sono sempre gli stessi: pessimi nella pratica, oltre (ben oltre) le risposte positive ai questionari. 

L’impresa leader di qualsiasi categoria è sempre la prima scelta nella nostra mente, e lo rimane per molto tempo, se non per sempre.

Pensate alle bibite cola. Alle bevande energetiche. Agli acquisti on line. Alle merendine. Ecc., ecc..

Quindi, per concludere qual è chiave di lettura per giungere ad un corretto approccio per la creazione della corretta proposta di valore? Guardare alle caratteristiche tecniche e declinarle in vantaggi e benefici. Ecco un esempio

Quindi in tema di UVP occorre identificare chiaramente i vantaggi e i benefici che offre ai propri clienti/utenti, sottolineando ciò che li rende unici e differenti rispetto alla concorrenza.

In tema di USP (la monetizzazione della UVP) occorre identificare gli aspetti distintivi e le caratteristiche uniche dei propri prodotti o servizi, che rappresentano un valore aggiunto per i clienti/utenti e che li spingono a scegliere l’azienda rispetto ad altre alternative e quindi ad acquistarli.

___________________________________________________________________________________________

Per oggi ci fermiamo qui.

Nel prossimo contributo continueremo ad analizzare gli ulteriori step per la costruzione del business model plan®