Di cosa si parla
Presentarsi agli investitori in maniera efficace. Il business plan
Continuiamo il nostro nono speciale del 2024 dedicato al investor kit mantenendo il nostro format: approccio avanzato, unito a consigli pratici. Dopo aver introdotto ed inquadrato il tema del investor kit oggi con il secondo contributo di Nicola Vernaglione cominciamo ad entrare nel merito dei “supporti” parlando del Business Plan...quello “vero”
Presentarsi agli investitori in maniera efficace. Dal business business model al business plan
Il passaggio da idea a business è un processo codificato, composto da cluster di pianificazione basati su un “Fil Rouge“ di assunzioni, proiezioni e validazione. Un processo ingegnerizzato che mette in correlazione costante attività e risorse, ed il business plan ne deve rappresentare prima la narrazione di contesto e le relative assunzioni (il business plan qualitativo o narrativo) e poi la trasposizione numerica (il business plan numerico). Ecco questo è il significato del vero Business Plan o meglio, come nel nostro modello certificato del “Business Model Plan®“. Il Business Plan deve essere la rappresentazione, chiara, coerente pertinente e congrua, dell’integrazione tra pianificazione ed execution; tra variabili qualitative e loro espressione numerica. Il business plan é’ la necessaria integrazione tra assunzioni del modello di business e trasposizioni numeriche.
Presentarsi agli investitori in maniera efficace. Il vero business plan
Per comprendere cosa sia (debba essere) un vero business plan parleremo di cosa sicuramente “non è” un business plan.
Sempre più spesso:
– quando richiediamo alle startup il business plan, magari necessario alla elaborazione di una valutazione premoney;
– quando ci viene chiesto di revisionare il business plan;
– quando “gli analisti” di società di investimento ci chiedono il business plan;
ci viene sottoposto o si pretende di ricevere quelli che abbiamo battezzato “i fogliettoni excel” o, nei casi peggiori uno scarno foglio excel dove sono rappresentati ricavi, costi e addirittura una valutazione premoney
Supporti sviluppati senza alcuna assunzione o con assunzioni assolutamente illogiche quali ad esempio quelle che per definire l’intero impianto economico e finanziario si basano esclusivamente sui bilanci di uno o due competitors, o ancora peggio, quella che basa il modello di revenue sul break even definito da costi e investimenti presi dai bilanci dei concorrenti. Bene, la verifica dei bilanci o dei numeri dei competitors può sicuramente risultare utile per la “validazione” del business plan o meglio per la verifica, ma non può rappresentare un metodo, semplicemente perché sono due imprese diverse che incidentalmente si trovano nello stesso mercato, così come la definizione del revenue model quale “conseguenza” di costi e investimenti è assolutamente illogica perché non aderisce al concetto di coerenza e pertinenza con il business model.
Lo sviluppo del business plan deve avere una propria logica, come detto in partenza un “Fil Rouge” di costante e circolare coerenza tra assunzioni (Business Model) e loro espressione numerica; tra Modello dei Ricavi e inerenza dei costi (e degli investimenti) per realizzarli; tra impieghi (costi e investimenti) e pianificazione delle fonti. Ecco questo è un business plan: un documento dove ogni numero ha una precisa logica e funzione.
Presentarsi agli investitori in maniera efficace. Dal business model al financial plan
Come già chiarito, il vero business plan altro non è (deve essere) la trasposizione del business model: narrazione e numeri. Prescindendo, in questo contesto, dai contenuti del business plan narrativo del quale potrete comunque prendere visione in un nostro estratto “demo” prelevabile da questa pagina, vediamo qual è il punto di partenza dell’intero processo della “narrazione numerica“.
il passaggio (o meglio la declinazione) dal business model al business plan e quindi alla pianificazione, inizia con la formulazione dei “numeri del revenue” per poi proseguire in una logica funzionale in un percorso con ulteriori 5 step:
Il budget funzionale di marketing
I costi diretti
I costi di struttura
Gli investimenti
Step che ci permetteranno di giungere a due altri moduli di sviluppo di estrema importanza:
Le previsioni di cash flow mensilizzate
La previsioni delle fonti finanziarie
Qui, per pura economia di trattazione parliamo del primo step: la definizione dei numeri del revenue.
Anche in questo caso il processo si sviluppa in step e moduli logici e funzionali che riassumiamo nel grafico che segue al paragrafo successivo.
Presentarsi agli investitori in maniera efficace. Dal business model al revenue model
Ovviamente uno degli output finali dello sviluppo dell’intero business model plan è il conto economico previsionale, previsto, come di consueto, nel cosiddetto PEF ovvero l’allegato tecnico delle previsioni numeriche.
In un percorso «al contrario» ovvero bottom/up e nella logica di una visione aderente al modello di business, vediamo come arrivare a questo risultato cominciando con lo scomporre LA FUNZIONE DEI RICAVI
E’ quindi evidente che il punto di partenza sta proprio nella connessione con la parte narrativa del business plan, ovvero nelle assunzioni qualitative (narrazione del modello di business) e quindi nel definire la variabile delle quantità vendute che ovviamente é la conseguenza di una opportuna e precedente analisi di mercato e competitiva che partendo dal modello di business tenga in considerazione:
- Prodotti e servizi che sviluppano la value proposition
- Valutazione del mercato in termini di TAM, SAM, SOM e TM
- Segmenti di clienti e loro abitudini
- Valutazione e matching dei competitors
Presentarsi agli investitori in maniera efficace. Il focus del revenue model
Avendo stabilito che il punto di partenza della pianificazione sta nel definire il revenue model, e che per definire i revenue model è fondamentale riferirsi alla “narrazione del modello di business“, che ci permette di individuare le variabili qualitative e quantitative. Un processo, questo, di estrema importanza perché da esso discenderanno in maniera coerente e pertinente tutte le altre previsioni ovvero costi e investimenti per raggiungere gli obiettivi in termini di revenue.
Ricordiamo la relazioni iniziale della funzione dei ricavi ovvero PREZZI X QUANTITA’ e ricordando che i Ricavi Totali (RT) sono la somma dei Ricavi prodotti da ogni prodotto o servizio venduto e previsto nel Business Model.
Quindi in relazione alla variabile “Q” avremo tante “q” relative ad un singolo prodotto o servizio rapportato ad ognuno dei segmenti obiettivo ed ulteriori “q” relative ad ognuno dei prodotti o servizi da vendere.
Ovvero, ogni quantità che compone un «R» di tutti gli Rn dipende da:
- Numerosità obiettivo del segmento servito n(S)
- Frequenza media annuale di acquisto (fr)
- Quantità media acquistata ad ogni ripetizione (qm)
Dovendo opportunamente considerare che:
–tutti i (clienti obiettivo) non acquistano tutto (matrice del business);
–tutti non acquistano in egual modo (propensioni all’acquisto, frequenze e quantità medie).
Considerando infine che vi possono essere nella nostra offerta, prodotti o servizi “in confitto” ovvero l’acquisto di uno, esclude l’acquisto di altro o più servizi o prodotti. (ad esempio “le formule Subscription”).
Proseguendo diremo sinteticamente che occorre definire una adeguata “matrice del business” ovvero associare prodotti/servizi ai clienti; definire il “churn rate“; definire le ipotesi di crescita numerica dei clienti anno su anno e infine i prezzi. Di seguito alcuni esempi di output.
Presentarsi agli investitori in maniera efficace. Il vero business plan in conclusione
L’elaborazione di un business plan “vero” come per ogni cosa è principalmente una questione di conoscenze e competenze, quindi pensare di affidarsi (e senza averne le necessarie competenze) ad un semplice free tool, o al classico “fogliettone excel” tra i tanti disponibili in rete è un approccio assolutamente sbagliato. A questo però va aggiunto che il business plan (in quanto documento fondamentale per presentarsi e raccogliere capitali presso investitori), deve il più possibile ispirarsi ai principi di redazione del bilancio ed in particolare quelli della veridicità e correttezza, è sempre meglio, quindi affidare la redazione (o per lo meno l’analisi o la revisione) ad una mano esperta “esterna” in grado di analizzare e verificare i numeri senza alcun condizionamento e coinvolgimento e, ancora meglio, richiedere la certificazione.
Per oggi ci fermiamo qui.
Nel prossimo contributo avvieremo la serie di contributi dedicati alla valutazione premoney
