Di cosa si parla
Il business plan per ottenere fondi. Definire prezzi e ricavi previsionali
Siamo al sesto approfondimento del nostro speciale dedicato al “business plan per raccogliere fondi” Nei precedenti articoli abbiamo prima illustrato quali siano le connessioni del “modello del valore” con lo schema del business model canvas, in termini di “fare promesse valide” per poi passare alla definizione di una valida proposta di valore da declinare in USP (ovvero declinazione in prodotti e servizi che attuano la UVP), per poi passare a chiarire i processi idonei a consentire le promesse e infine “Mantenere le Promesse“. Siamo poi entrati nella pianificazione operativa e quindi dalla definizione delle variabili quantitative che ci consentono di giungere a previsioni di ricavi logiche e compiute iniziando dalla scomposizione della funzione delle revenue. Con il contributo completiamo la prima e fondamentale fase di pianificazione operativa passando dalle previsioni “a volumi” a quelle “valori” e quindi alle previsioni dei ricavi utilizzando il processo del nostro Business Model Plan®
Il business plan per ottenere fondi. Assegnare i prezzi
Eccoci quindi giunti all’ultimo tassello del nostro Revenue Model: il prezzo. Ovvero la variabile “p” della nostra funzione “R” dei Ricavi. La variabile che ci permette di trasformare le previsioni dei volumi (quantità) di vendita in valori, ovvero la previsione dei ricavi.
Non è questa la sede per affrontare in maniera compiuta un argomento così delicato e con notevoli implicazioni in termini di microeconomia, marketing strategico e contabilità (ordinaria e analitica).
Tuttavia, vale la pena di indicare almeno alcuni suggerimenti che ci possono permettere di giungere alle giuste considerazioni. Cominciamo con una check-list iniziale
Il business plan per ottenere Fondi. Comprendere il Go-To-Market
Una strategia GTM definisce come ‘portare’ un prodotto (o un servizio) al cliente target. Le aree coinvolte in questo tipo di strategia sono generalmente l’area Vendite, il Marketing e i canali distributivi. Nel suo significato più semplice, parliamo di un piano necessario a garantire che il prodotto raggiunga i clienti giusti creando una presenza sul mercato su canali opportuni. Una volta definita in modo chiaro la proposta di valore, ciò che va definito è: l’offerta formale, il profitto che si vuole ottenere sul cliente target e come questi possono essere raggiunti. Tutti questi aspetti devono essere coerenti tra loro. Di fatto si deve ragionare per singolo prodotto/servizio coinvolgendo nel processo tutti i reparti facendo ricorso al “blueprint”.
Perché è importante definire una strategia di GTM
Quando un’impresa ha un quadro chiaro e ben ponderato della strategia GTM, ha già dei buoni presupposti per eseguire il lancio efficace di un prodotto/servizio che si presuppone adatto ad un determinato mercato. Gli effetti positivi di una strategia GTM non sono solo legati alle performance, ma sta nel fatto che tutto il personale è rivolto alla clientela, ha familiarità con i dettagli del piano ed è impegnato ad eseguirlo. Tutto ciò determina la capacità dell’azienda di conquistare il mercato e mantenere in esso la sua posizione.
Occorre definire i passaggi da analizzare e i processi da implementare per mettere a punto una strategia Go To Market di successo.
Quali fattori dovremmo considerare quando creiamo una strategia di GTM
Il team di marketing e vendite che è focalizzato sul mercato dovrebbe essere in grado di rispondere a domande come quelle seguenti che descrivono le specifiche di mercato per nuovi sviluppi aziendali.
✅Cosa vendiamo
Si tratta fondamentalmente del processo già descritto e affrontato a proposito della definizione della USP nel precedente articolo.
✅Dove lo vendiamo
Anche la risposta a questa domanda trova i suoi argomenti di risposta nelle tematiche già affrontate a proposito di definizione del TAM, SOM e SAM.
✅A chi lo vendiamo
È quanto già descritto in termini di segmentazione del mercato e individuazione del Target Market
✅Come raggiungiamo i clienti
A questo punto, abbiamo un prodotto/servizio che risponde a un’esigenza specifica; abbiamo definito a quale mercato rivolgerci; abbiamo segmentato i clienti e creato la buyer persona. È il momento di selezionare il canale di distribuzione e decidere come raggiungere i clienti target.
La prima domanda è sul tipo di approccio e quindi si tratta di stabilire se abbiamo bisogno di una vendita high o low touch: questo dipenderà dal “Life Time Value” del cliente. Quindi occorre decidere se vendere direttamente o indirettamente. Avremo un negozio fisico? Venderemo attraverso un canale web? Attraverso un partner di canale (distributore, etc.)? Attraverso affiliazioni? È molto importante capire il comportamento di acquisto dei nostri clienti: un’azienda di successo, soprattutto all’inizio, dovrà rivolgersi ai clienti e non tentare di cambiare il loro comportamento, cosa che risulterebbe troppo complessa e costosa da realizzare.
Vendite e marketing
È il momento di creare il team di vendita e definire il budget conformemente alla strategia di marketing e coerentemente con il segmento di clientela target: dovremo creare un team di persone competenti che saranno in grado di vendere e, allo stesso tempo, fornire alcuni servizi di consulenza. Se, invece, stiamo realizzando il lancio di un prodotto di consumo, avremo bisogno di ampie risorse di marketing ma di un diverso approccio di vendita
Il business plan per ottenere Fondi. Sensitività e strategie di pricing
Quando si parla di analisi di sensitività del prezzo si parla fondamentalmente di un tema che in economia di chiama “analisi della elasticità”.
Ovvero, si misura in un tempo “t” significativo il possibile aumento di domanda di un dato prodotto/servizio in relazione a riduzioni del Prezzo. Tecnicamente la sensitività (o elasticità) “1” corrisponde ad un aumento perfettamente proporzionale della domanda (in termini %) in relazione ad una correlata riduzione del Prezzo. Un valore maggiore di 1 potrebbe anche essere preoccupante in relazione alla banalizzazione del servizio o del prodotto.
Generalmente, soprattutto quando si parla di servizi digitali è molto meglio il cosiddetto “freemium” ovvero la prova gratuita che serve anche come test del modello di business, con alcuni vantaggi:
✅Si misura il volume di sottoscrizioni
✅Si misurano utilizzo, frequenze, profondità
✅Si possono sperimentare upgrade e funzioni
✅Si creano presupposti per passare a formule progressive a pagamento iniziando dal prodotto/servizio base
Sensitività su costi e potenziale
Il secondo passaggio di sensitività deve riguardare l’analisi della marginalità industriale prima che di quella netta collegandosi al concetto dei costi diretti di produzione e valutando, soprattutto in relazione a strategie di penetrazione a prezzi bassi, (in caso di elasticità conclamata), se la marginalità sia o meno sostenibile.
In secondo luogo, occorre valutare il potenziale produttivo allocato e disponibile. Ovvero, facendo un esempio elementare, se parliamo di servizi di consulenza (know-how), il potenziale produttivo corrisponde al numero di ore lavorabili che può essere incrementato solo aumentato il numero di consulenti.
Il business plan per ottenere Fondi. Le tre “C” per definire il prezzo
Dovremo infine stabilire quale possa essere la strategia più corretta di approccio alla definizione dei nostri prezzi. Inizialmente, non avremo dati sufficienti per conoscere a pieno l’efficienza del canale di vendita e di marketing e il calcolo del “Costo di acquisizione cliente” e/o il relativo “Life Time Value” sarà solo stimato o non considerato. Dobbiamo, tuttavia, considerare tre aspetti:
1️⃣Quanto valore attribuiscono i tuoi clienti al tuo prodotto e quanto sono disposti a pagare?
2️⃣Quanto fanno pagare i tuoi concorrenti?
3️⃣Quanto ti costa produrre e distribuire il tuo prodotto?
Sulla base di queste variabili, sarà possibile impostare un prezzo, basando appunto sulle possibilità associabili ad una delle tre “C”
Strategia basata sui Clienti
✅La prima delle tre “C” riguarda i clienti.
Ovvero il prezzo diviene una variabile implicita di comunicazione ed è totalmente scollegato dal valore fisico del prodotto o servizio. Il valore si avvicina molto più alle percezioni di utilità e capacità di risolvere il problema. Questo è un approccio molto utile nei servizi soprattutto quelli di “know how” e in tutti i casi nei quali per la stessa natura del prodotto/servizio e per la nostra bravura nelle attività di positioning, il cliente non ha termini di paragone rispetto a prodotti e servizi dei concorrenti, rendendo di fatto la nostra offerta “infungibile” e quindi non paragonabile con quella dei concorrenti.
Strategia basata sui Costi
✅I Costi sono la nostra seconda “C”.
Teniamo a sottolineare che l’argomento meriterebbe approfondimenti opportuni in altre sedi. Al momento, e per le finalità di questo contributo, ci limiteremo ad alcune brevi ma essenziali considerazioni.
L’approccio dei costi è basato fondamentalmente sul principio che il prezzo (di ognuno dei prodotti o servizi) dovrà essere in grado di coprire in via principale tutti di costi diretti di produzione del prodotto/servizio considerato (affronteremo questo argomento in seguito) ed una “quota” di tutti gli altri costi. Quota da assegnare secondo un principio univoco ed il più possibile oggettivo (anche di questo ne parleremo in seguito) e infine dovrà garantire un certo margine di guadagno netto.
Insomma, ritornando al nostro concetto di Funzione dei Ricavi dove il Ricavo Totale (RT) è la sommatoria dei ricavi di tutti i prodotti e servizi che fanno parte della nostra offerta, si tratterà di costruire un vero e proprio Conto Economico di prodotto/servizio attribuendo i costi unitari di produzione e vendita ed una quota degli altri costi “di struttura” per giungere ad una definizione di EBIT del prodotto servizio e di relativo NET profit.
Chiariamo subito che questa metodologia non si sposa perfettamente con quanto fino ad ora scritto in merito ai concetti di “creazione del valore percepito” e “positioning” ma è altrettanto vero che diviene un metodo utile a verificare (ex post, ovvero quando avremo chiuso la nostra prima versione del business model plan) la sostenibilità economica e finanziaria dei prezzi definiti per i prodotti/servizi: singolarmente e complessivamente.
Strategia basata sulla Concorrenza
✅La terza è ultima “C” sono i Concorrenti.
Questo tipo di strategia parte da un presupposto del quale abbiamo già scritto, ovvero la possibilità di rispondere alla domanda “Chi sono i miei concorrenti?”, e conseguentemente, “Quali sono i prodotti o servizi che si possono considerare (per valore, clienti target e canale) simili ai nostri?”
Domande per le quali, per quanto scritto fino ad ora, dovremmo avere delle risposte sensate.
Questa strategia ha però il difetto di “sconfessare” quanto detto in termini di ricerca di una posizione unica e differenziata tale da scollegare il prodotto/servizio da logiche di valutazione fisica e soprattutto di confronto con la concorrenza.
La strategia si fonda sull’ipotesi di mantenere il prezzo dei propri prodotti servizi in un range di similarità rispetto a quello dei concorrenti con possibilità di proposte al rialzo o al ribasso a seconda delle nostre scelte di marketing strategico (penetrazione per acquisire quote; aggiunta di valore al prodotto/servizio).
Superando tutte le implicazioni (tantissime) alle quali queste domande e ragionamenti possono condurre, in questa fase ci limiteremo a dire che, come accade per la strategia basata sui costi, quello dei Concorrenti è un metodo da utilizzare come “check” della sostenibilità dei nostri prezzi sia rispetto ai concorrenti sia (e soprattutto) rispetto alla capacità (e volontà) di spesa dei nostri segmenti di clienti.
Il business plan per ottenere Fondi. Definizione operativa dei prezzi
Vediamo adesso quali sono i passaggi di input nel metodo business model plan® ed i conseguenti output.
1️⃣Step 1
Domanda. Qual è il prezzo del Servizio 1? Quale l’aliquota IVA?
Naturalmente la domanda si ripropone per tutti i prodotti/servizi che fanno parte della nostra offerta avendone, in seguito alle considerazioni appena fatte, definito correttamente i prezzi.
In quanto alla aliquota IVA occorre conoscere o informarsi su quale sia l’aliquota corretta da applicare, partendo da presupposto che per la maggior parte dei prodotti/servizi si applica l’IVA ordinaria al 22%.
2️⃣Ma perché l’indicazione dell’IVA?
Questa (così come la ripartizione mensilizzata dei ricavi annui) è una informazione della quale scopriremo la estrema utilità e necessità quando arriveremo ad uno degli output chiave del modello: il cash flow mensilizzato. Proprio nel cash flow troveremo tra le entrate mensili anche quelle relative all’incasso dell’IVA ed ai versamenti periodici.
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Per oggi ci fermiamo qui.
Nel prossimo contributo continueremo ad analizzare gli ulteriori step per la costruzione del business model plan®
